共享服务成为企业价值创造的伙伴——访中国石化共享公司执行董事、总经理刘利君

□ 本刊记者 许帆婷

“作为一体化多功能共享服务公司，我们打造支撑集团公司及成员企业发展的业务处理中心、数据共享中心和流程创新中心。”

2017年5月20日，中国石化共享服务有限公司正式成立，集合财务、HR、IT一体化服务，是中央企业成立的首家共享服务专业化公司。截至目前，中国石化所有境内企业财务共享上线工作已全部完成。

日前，本刊记者就中国石化共享服务公司设立的背景、意义、建设、发展，以及对集团公司支撑保障作用等相关问题，采访了中国石化共享服务有限公司执行董事、总经理刘利君。

专业化共享服务提升企业效率

记者：在全球范围内，尤其是在大型跨国企业中，共享服务是通行的做法。他们的具体做法是什么样的？

刘利君：共享服务在国内虽然最近几年才引起人们关注，但对于大型跨国企业来说已经有30多年历史，也积累了不少成熟经验。最早采用共享服务模式的是福特公司。

现在世界《财富》100强企业中80%实施了共享服务，像壳牌、埃克森美孚、雪佛龙等国际石油化工巨头均建设了全球共享服务中心。

这些大型跨国企业采用共享模式的目的，一是加强管控，二是降低成本。因此他们在人力成本较低的地区，比如马来西亚、菲律宾等地设立全球共享服务中心，依托互联网远程共享技术，为全球机构提供7×24小时的共享服务。近年来，我国一些城市比如大连、成都、西安、武汉等也受到国外公司布局共享服务中心的青睐。

记者：2013年，中国石化就开始进行共享服务尝试，当时中国石化面临着什么样的问题，为什么要进行共享服务尝试？

刘利君：早在2011年中央企业财务工作会议上，国务院国资委就提出有条件的大型企业集团要逐步建立财务共享服务中心。2012年，集团公司党组就作出了“共享服务建设财务先行先试”的决策部署，在集团公司2014年度工作会议上再次对财务共享建设作出安排，要求“加快财务共享服务建设”。

中国石化的企业层级多、成员单位多。2014年，中国石化总共有2000多个公司代码。麻雀虽小五脏俱全，每一个公司都必须配备财务、人事等职能部门，但是业务量并不是很大，造成了大量的人员浪费。很多财务人员身兼多岗，工作的碎片化程度高，不仅劳效低下，人员的专业化程度也难以提高。

我们充分调研学习了国内外大型公司共享服务的模式后，2013年启动中国石化财务共享工作，2014年选择第一批13家企业进行试点，2015年选择第二批8家企业扩大试点，2016年开始在系统内全面推开。在总结财务共享前期建设经验的基础上，2016年我们相继启动了人力资源、IT共享服务的试点和推广工作，截至目前，境内企业（核算并表口径）全部实现财务共享上线。

分阶段打造国内领先、国际一流的共享服务中心

记者：中国石化实施共享服务的目的和意义何在？

共享服务公司业务骨干在探讨研究业务流程与信息系统集成的有效方案。贺莹 供图

刘利君：中国石化实施共享服务，一是在管理上实现流程的规范化、标准化，确保集团公司管理制度执行到位，管理可控。中国石化有比较完善的制度和内控措施，实行共享服务后，符合国家和公司相关规定的可以进入流程，对于不合规业务与企业共同整改。中国石化各个不同板块企业，同样的业务内容可能有不一样的业务标准。共享服务可以实现标准化，同样的业务场景发生的费用，都按照标准统一处理，为财务数据分析，比如企业间成本比对、考核绩效提供了准确、高质量的数据。可管控就是帮助企业规范化、流程化地执行国家和集团公司的相关内控制度，确保总部的制度在企业层面能够执行到位。

二是在成本上通过专业化、规模化的共享服务，可以大大提高效率，减少工作碎片化。通过财务共享，减少财务用工，使企业财务人员投入到价值管理工作中去。共享服务实施之前，中国石化有1.9万名财务人员，其中1万人在做核算工作，我们规划将来用不到4000人完成这1万人的工作。

三是高质量发展的需要。集团公司正在大力推进公司治理体系和治理能力现代化建设，加快构建与中国石化未来发展相适应的专业化发展、市场化运作、国际化布局、一体化统筹的体制机制。推行共享服务，既是公司提升集约化、一体化管理水平的重要举措，也是公司完善体制机制、建立现代化管理体系、实现持续健康发展的必由之路。

记者：共享服务公司的定位和目标是什么？如何理解“国内领先，国际一流的共享服务”内涵？

刘利君：共享服务公司承担了支撑集团公司战略实现和企业业务决策的任务。集团总部是战略管控部门，负责制定政策和标准，企业负责生产经营创效工作，共享服务负责标准执行，这样就实现了管办分离。

我们对共享服务的定位是成为企业价值创造的伙伴。结合集团公司“两个三年，两个十年”战略规划，共享服务公司也确定了未来发展的目标和分阶段措施。我们的目标是通过“两个三年、两个十年”分阶段打造国内领先、国际一流的共享服务中心，真正成为企业价值创造的伙伴，同时也成为共享服务行业的引领者。

实现这一目标，我认为我们有几大优势。第一，业务优势。中国石化企业规模大，产业链流程长、业务涉及范围广。第二，中国石化有精细化管理的基础，建立了一套统一的业务管理的流程和制度。第三，中国石化信息化管理的水平在央企中排名前列。第四，我们拥有一支高素质、高水平、具有奉献精神的专业化员工队伍。

在共享服务实施过程中，我们有严格的质量管控体系，同时我们还有一套持续优化的体系。我们安排制度化、管理水平较高的企业先上线，把这些企业好的流程、规范和标准，通过共享服务模式复制到其他企业。目前，我们通过共享服务给企业提管理建议、流程优化建议2000多条，得到企业普遍应用，取得了很好的效果。

在未来发展方面，我们公司规划的第一个三年重点是强基础。2019年是强基础的关键一年，我们的重点工作将围绕“三个优化、三个提升、四个加强”开展，即优化运营，优化流程，优化服务；提升管控水平，提升专业能力，提升基础工作；加强班子建设、加强支部建设、加强廉洁建设、加强文化建设。我们是新组建的单位，又实现了所有境内企业的财务共享上线，其中的问题还有很多，我想经过两到三年的磨合和基础强化，能够更好理顺内外部关系。

发挥好战略财务和经营财务的支撑作用

记者：共享服务建设至今有5年历程，取得的成效有哪些？

刘利君：中国石化共享服务建设经过近5年的探索和实践，特别是共享服务公司组建以来，专业化、规模化、一体化优势逐步显现。共享财务为集团公司建立“四位一体”的财务管控体系奠定了基础，共享服务在集团公司转型发展中的支撑作用逐步发挥，在统一会计标准、规范财务核算、促进管理提升、推动资源优化、深化财务转型等方面的作用和效果逐步显现。

其一，围绕管理提升，有效推动业务标准化、规范化。形成了集团公司统一的基于业务场景的财务共享会计核算操作标准体系和人力资源业务操作规范。各企业财务数据、报告更加精准，有效支撑总部科学决策；财务核算和人事薪酬等业务规范性不断提升，推动集团全面依法依规从严治企兴企方略的贯彻落实。

其二，围绕效率提升，大力推进共享服务自动化、规模化。开发应用ERP/AIC“标准凭证模板”9084个，有效降低手工凭证工作量，大幅提高会计核算效率和准确性；自主研发流程自动化机器人（RPA），业务处理效率提升80%以上，每月可节省4507人工时；增值税发票自动识别技术提升效率46%～58%；自主研发票据分册查询等自动化工具，业务处理效率提升50%；双向索引和电子回单的自动匹配等技术，为企业节约了15%的人员配置。

其三，全力推动流程优化和管理转型。通过取消企业财务初审环节、业务端直接发起等，财务部门提交量大幅下降，业务处理效率提高约20%。选取清账、折旧计提、月结等例行业务，取消企业提报，共享直接处理，2018年累计处理此类业务400多万笔，有效减少企业端事务性工作量。基于最佳实践，为企业提出优化建议2000多条；参与集团公司“人才强企工程”方案编制，起草中国石化人才队伍现状分析报告，为集团公司党组确定人才强企战略提供数据支撑。

记者：从集团公司战略的大框架来看，共享服务公司如何支撑中国石化实现建成基业长青的世界一流能源化工公司这一愿景？

刘利君：戴厚良董事长提出，企业管理要以财务管理为中心。所谓财务管理就是以财务绩效为中心，要有投资回报，同时也要财务健康，风险可控。我认为，一流的财务一定有一套指标体系来衡量，我们做好战略财务和经营财务的支撑作用。

2018年初集团公司总会计师赵东在财务工作会议上提出，要打造以经营财务为主体、以财务共享和金融业务为两翼的“一体两翼”的财务管理架构，加快建立战略财务、经营财务、共享财务、专家团队“四位一体”的全球化财务管理模式，这就明确了从财务这条线上对共享服务公司的定位。

作为一体化多功能共享服务公司，我们打造支撑集团公司及成员企业发展的业务处理中心、数据共享中心和流程创新中心。业务处理中心是通过整合管理数据、信息、资源和业务流，为客户提供专业、高效的财务、人力资源、IT、党务等基础运营服务；数据共享中心是充分挖掘海量的运营数据，开展大数据分析与治理，深化数据集成应用，为客户提供大数据驱动的决策分析支持服务；流程创新中心是指不断推进服务创新、技术创新，为客户提供流程优化、建设移交、专业咨询等高附加值的共享服务解决方案。下一步，共享公司以价值创造为方向，运用大数据、云计算等信息技术手段，着力提升一体化共享服务的信息化、自动化、智能化水平，加快构建智能化信息体系，推进大数据分析等高附加值服务，为企业科学化决策提供支撑，为集团公司全面可持续发展、迈上高质量发展阶段、建成世界一流提供有力支撑。