从瑞幸咖啡与星巴克大战看网络“新零售”时代下的商业模式

摘要：文章立足国内互联网模式下“新零售”的商业代表——瑞幸咖啡企业，以案例分析的方式探究在瑞幸咖啡与星巴克大战的背后，蕴藏了什么样的“新零售”思维模式，这种新型的商业模式与传统零售方式有何差异，其较传统零售方式有哪些进步以及如何对其进行改进才能使得在经济新常态及国家“一带一路”开放政策的环境下，“新零售”模式可以成为未来社会与经济变革的主流。

关键词：“新零售”;线上线下;瑞幸企业;星巴克咖啡

一、 问题的提出

1. 互联网时代下“新零售”模式的提出。“新零售”的概念最初是由阿里巴巴集团董事局主席马云于2016年10月在杭州云栖大会上提出的。他指出：“纯电子商务的时代即将结束，传统零售业不通过技术，不通过数据，不通过创新，不通过拉近对消费者和供给侧的重新改革，是几乎没有前途的。未来的十年甚至二十年，只有将线上、线下以及物流结合在一起创造出“新零售”模式，企业才能真正存活”，马云的这一创新性提议立刻在商业界产生了巨大的反响。当年十一月，国务院办公厅发布了《关于推动实体零售创新转型的意见》，从总体要求出发、调整业务结构、创新发展方式、促进跨界融合、优化发展环境、强化政策支持等六个主要领域、总计十八个方面为“新零售”的发展指明了方向。

2. “新零售”模式的含义及特点。国内现有学者在“新零售”模式提出以来相继对其概念进行界定。如杜睿云等学者认为：“新零售”模式下的企业主要依赖互联网并使用大数据和人工智能等先进技术，通过升级并改造产品的生产、流通以及销售等过程，对线上、线下的服务体验以及物流渠道进行深度的融合。赵树梅等提出：与传统的零售业态不同，“新零售”旨在借助先进的互联网思维与高新技术，为消费者提供满意的产品与服务。此外，王宝义将“新零售”解读为零售业本质的回归，是通过全渠道和反零售的方式，以顾客为中心，更好的满足消费者的多样化需求。2017年3月，阿里研究院明确定义了“新零售”这一新型概念，即“新零售”是一种以消费者最终体验为核心，以技術、数据为导向的泛零售形态。其目标在于重构现有传统的零售业态并且建立全新的商业模式。

传统零售模式往往将线上渠道、线下渠道以及移动渠道相互区分独立，而“新零售”与传统零售模式的不同之处在于，它通过结合线上线下以及移动渠道，在营销过程中建立和整合多种渠道，以满足消费者的多样化服务及体验需求。其特点主要在于：（1）“线上+线下+物流”的深度结合，旨在为消费者提供全渠道、全方位的服务;（2）以大数据、云计算为基础，优化零售效率;（3）提倡顾客至上，通过数据分析以满足消费者的最大需求。

二、 案例分析——瑞幸咖啡与星巴克大战

1. 大战的起因。瑞幸咖啡由前神州优车集团（UCAR）CEO钱治亚于2017年11月创立。由于其一出世就公开“叫板”咖啡界巨头星巴克，目前成为霸占各大相关媒体头条的热点新兴咖啡企业。那么事件的起因究竟是什么呢？

在2018年5月15日，瑞幸咖啡对外发表了一封致星巴克的公开信，信中历数星巴克的几大罪状，包括施压潜在竞争者、涉嫌垄断、威胁瑞幸咖啡供应商等不正当竞争行为，一时间引爆市场热议。2018年5月16日，法院以就此正式立案。

2. 传统咖啡零售巨头——星巴克在中国的发展状况。瑞幸咖啡为何在其入市之初，就直指矛头于世界传统咖啡零售巨头星巴克？而星巴克彼时在中国的发展又如何呢？

（1）基本资料。星巴克于1999年1月在北京开设了中国市场第一家门店，以建立“第三空间”的概念在中国迅速扩张，并着重选址于市区的繁华地段。由于其不菲的咖啡售卖价格，星巴克在21世纪初被认为是“高端”产品的象征，其门店也成为消费者进行商务会谈以及聚会的绝佳社交场所。在进入中国的将近20年里，星巴克成功帮助国人建立了对于咖啡的基本认知，并一度推动力其他咖啡品牌（如Costa等）在中国市场的发展。

（2）品牌战略。星巴克公司在中国有两个明显的战略，一是加快新门店扩张的速度;二是越来越多的强调在咖啡选材及制作上的专业性。

①新门店的扩张：自从进入中国市场，星巴克在不到20年的时间内就已经在北京、上海、广州等一线城市以及南京、成都等二线城市开设了近4 000家门店。迅速扩张的门店不仅提升了消费者购买咖啡的便捷性，同时，星巴克的文化元素也逐渐渗透到消费者对咖啡的解读中。

②咖啡专业性：随着市场培育的初步完成，消费人群由追求咖啡的提神功效开始逐渐趋向追求咖啡的品质。为了迎合广大消费者的需求，星巴克不再与以往一样强调“第三空间的独特体验”，即介于隐私（如家庭）及公开场所（如公司）之间的另类社交空间体验，而是更多地强调其在咖啡选料及制作上的专业性，以顺应第三波咖啡浪潮。例如，星巴克在2014年推出市场的臻选门店增加了手冲咖啡吧台。咖啡师在吧台后可以为消费者详细讲解诸如咖啡豆的来源国、咖啡种类等信息，消费者也可以现场观看咖啡师手调咖啡的全过程，充分实现消费者与经营者之间的互动。

③星巴克未来的“五年发展计划”。2018年5月16日，星巴克在中国举行了首次全球投资者交流大会。在会议上，星巴克宣布了其在中国市场未来5年的发展计划。除了进一步以高速度扩张店面，建立新店铺之外，星巴克指出，在未来五年中，其将与中国饮品市场巨头康师傅合作建立高端分销点，专为中国消费者量身打造四款全新口味的星巴克冷饮。此外，星巴克还意在联手雀巢建立全球咖啡联盟，借由雀巢的品牌影响力，进一步推广星巴克的消费包装型产品，实现全球覆盖。

目前，在与中国市场其他咖啡品牌的抗衡中，星巴克已牢牢把控着第一把交椅，其销售额已经占据了中国咖啡市场年销售总额的半壁江山。在连锁咖啡厅这一市场领域，星巴克的市场份额则高达80%，门店数量也远超其他咖啡品牌。随着其在中国不断地扩张门店，增加线下消费场所，中国已经成为星巴克除本土（即美国）之外增长最快、规模最大的市场。

以上种种数据表明，星巴克在中国市场仍旧处于巨头领先的地位，那么瑞幸咖啡为何又敢公开叫板星巴克呢？

3. “新零售”模式下瑞幸咖啡的崛起。虽然星巴克咖啡仍旧是中国年轻消费群体所追捧的对象，但是瑞幸咖啡创始人钱治亚认为，这个老牌企业一直没有解决中国消费者的两个痛点，一是咖啡太贵;二是饮用咖啡的便捷性较低。

（1）就价格而言，与西方国家相比，按照中国人的收入换算，一杯星巴克咖啡的价格相对较高。数据显示，美国的国民收入为50 120美元，平均每月为4177美元，3.85美元（约27元）一杯的咖啡只占其收入的不足千分之一。而中国的国民收入统计数据为5 740美元，远低于美国人民的基本生活水平，平均每月为478.33美元，3.85美元一杯的咖啡占每月收入的比例高达百分之一。

（2）就便捷性而言，虽然星巴克自进入中国市场以来不断的扩张门店，但是与中国庞大的消费人群相比，现有的门店数量仍然不能满足消费者对于购买便利性需求。如拥有近3 000万人口的北京消费市场就仅有300家星巴克门店，这就大大降低了消费者购买咖啡的便捷性。

针对传统零售企业的这两个弊端，瑞幸咖啡采用“新零售”的营销理念，以满足消费者的多样化需求为服务核心，首先通过压低价格但保证产品质量的方法，弥补了现有市场咖啡价格略高的缺陷。如在其广告宣传语中，瑞幸咖啡声称他们采用的咖啡豆品质比星巴克好，产品团队由多位WBC大赛冠军带领，店内设备采用SCHAERER、FRANKEE等世界顶级品牌，以物美价廉的品质宣传满足消费者对产品质量的期待。其次，在服务便捷性上，瑞幸企业通过密集开店大规模覆盖多个商圈，并采用外卖服务的政策与顺丰物流合作将自身定位为全场景的咖啡品牌，既以高密度的门店方便客户自取，也以三十分钟内送达的方式迎合客户足不出户的需求。截至目前，瑞幸咖啡已入驻了全国十四个城市，开业门店近2 000家，仅在北京、上海就开有150多家门店，整体开店速度惊人。钱治亚指出，诸如星巴克等传统的咖啡行业通常依赖便捷的地理位置、装修精美且寬敞的门店来吸引顾客进行线下消费，这是传统零售行业兴起的主要原因，但也成为制约传统零售业进一步发展的致命因素，由于门店租金占成本的比重较大，因此传统零售商只能将地点选在客流量较大的商场、火车站等地方，无法顾及客流量较小的场所，这就在无形中损失了部分潜在消费者。此外，消费者在线下门店排队等候虽然在一定程度上可以产生口碑宣传效应，吸引新顾客进店消费，但是由于诸如北京、上海等一线城市的发展节奏较快，消费者在进行产品享受的同时必然会考虑时间成本等因素，较长的等待时间会提升消费者的成本感知，进而降低他们对于产品的满意度。而瑞幸咖啡将“新零售”的思维模式应用到咖啡领域，以互联网为依托，通过使用大数据、人工智能以及其他先进的技术手段，对咖啡从生产到消费等一系列中间流程进行升级改造，高度重视用户线上与线下的体验，开辟了线上预定线下自提以及快递配送的零售方式。可以说瑞幸企业在一定程度上颠覆了星巴克所推崇的“第三空间”的理念，而将咖啡的享用推广到“无限空间”的范围，重新构建了传统咖啡零售业的销售逻辑。

为了满足消费者对咖啡享用的不同需求，瑞幸企业在扩张门店时主要将其门店分为三种类型：第一类门店为快取店，第二类门店为悠享店，第三类门店为旗舰店。由此可见，瑞幸咖啡在门店的设计上不仅沿用了传统零售业的线下享受式消费模式，而且在此基础上延伸出“新零售”所提倡的线上便捷式消费模式，真正做到了将线上、线下与客户端相结合，满足了消费者多样化的需求。

2018年9月6日，瑞幸咖啡宣布与腾讯企业实现战略性合作，将人工智能、大数据以及移动互联网技术灵活运用到线下场景，并充分智能化微信小程序的营销功能，以建设瑞幸咖啡的“新零售”及“智慧零售”的营销模式。特别是双方将通过结合人工智能技术与微信小程序的应用，针对门店自提以及配送等服务场景，以瑞幸APP为基础实现消费者自助点餐，配送员及时获取订单配送等流程提高门店的运营效率。与此同时，瑞幸将充分利用腾讯企业的大数据，在保证消费者个人信息隐私安全的前提下，针对不同消费者的不同需求，实现精确营销，为每位消费者推荐其最为偏好的产品口味，以致力于打造一个线上支付引流、购买配送，线下顾客自提、售后会员服务等完整的消费生态闭环。

4. 巨头的改革。面对咖啡界“新零售”模式的来势汹汹，传统零售巨头星巴克也无法再稳坐江山，不得不对其营销模式进行改革。

为了因时因地制宜地为国内消费者打造全方位的一体化消费体验，星巴克于本年8月份与阿里巴巴形成深度战略合作。在瑞幸企业推出咖啡外卖的服务之后，星巴克也紧随其脚步，与饿了么联手创建咖啡及小食的外卖模式，将围绕国内30个城市近2 000家门店的3公里直径内打造成“星地段”进行配送，及时有效地服务区域内的消费者。

此外，为了进一步拓宽星巴克咖啡的线下与线上需求量，星巴克与雀巢咖啡联合，并授权雀巢在全球范围内出售星巴克的包装型产品，包括且不限于咖啡豆、速溶咖啡、瓶装饮料咖啡等零售业务。

5. 瑞幸的发展之路，任重而道远。虽然瑞幸与星巴克之间的战争在某种程度上冲击了传统零售业的发展，促使传统零售业朝“新零售”的模式变革，但是就瑞幸企业自身的发展而言，仍旧任重而道远。尽管瑞幸在成立不到一年的时间里吸引了大量的线上流量，但是流量与用户群还是两个完全不同的构念。星巴克在中国具有将近20年的品牌影响力，在咖啡界独树一帜，瑞幸企业在短期内很难撼动消费者对星巴克的认知。星巴克自上世纪八十年代创立以来，不断对其目标人群进行品牌文化的渗透教育，经过几十年的努力才将其企业品牌打造起来，而一旦在消费者的认知中形成了自己的企业文化，让消费者一提到咖啡就想到星巴克，这一深厚的品牌壁垒就很难再被其他同类品牌或产品所击垮。

其次，星巴克虽然在中国市场上行动迟缓，接受“新零售”的理念较晚，错过了引进外卖服务的最佳时点，但这并不会对星巴克的长期发展造成致命影响。所以就目前来看，不论是品牌渗透还是线下门店，瑞幸企业都远不是星巴克的对手。

三、 “新零售”模式的未来发展

通过瑞幸与星巴克大战的案例分析可以看出，“新零售”模式终将会取代传统的零售模式。即使新兴的企业在短时期内无法战胜本行业的巨头，但可以在某种程度上对传统零售方式产生一定冲击，迫使行业巨头对其原有的营销模式进行改革，以顺应潮流发展的方向，从而更好的服务消费者，满足消费者日益变化且不断增长的各项需求。然而，任何新兴的事物都存在其不可避免的短板，“新零售”模式也是如此，那么“新零售”如何改进才能以最短的时间被认可与接受呢？

1. 把握产品质量源头，实现B2C到C2B的转变。消费者是任何一种零售模式的服务终端。诚然消费者获取产品的途径（自提或者配送）、等待时间的长短乃至服务人员的态度等一系列因素都会影响其对产品的评估。但就其本质而言，产品质量才是消费者关注的重点，产品本身源头不佳，质量低劣，再便捷优良的服务也只会使消费者对产品弃如敝履。“新零售”模式可以充分利用互联网时代的新技术优势，随时追踪监控产品的来源，核实制造商以及产品的信息，避免不合格产品出现在市场中。

此外，现有市场仍然是B2C的消费模式，消费者根据现有市场的产品来进行选购。究其原因在于，消费者很难直接与上游供应商进行沟通，信息不对称导致脱销与滞销等现象屡见不鲜，极大的浪费了社会资源。而“新零售”模式可以将渠道内各个环节进行无边界连结，第一时间掌握消费者购买及使用产品的情况反馈，根据正向的反馈加大相关产品的生产力度，同时可以及时将负面的反馈或消费者的新的需求呈现给上游供应商，督促其改进产品质量或按照消费者的需求制定新的产品。通过与终端消费者及上游供应商的及时沟通，真正实现B2C到C2B的转变。

2. 加强监督，保障线上线下渠道的产品与服务一致。理想的构思在现实中总会遇到各种各样的阻碍。如瑞幸企业所推出的“新零售”模式在思想上是一种进步，但是在实际操作运营时，却不乏收到很多负面的评价。如有顾客反映，瑞幸的咖啡在送到其手中后失去了咖啡原有的香醇感。“新鲜式”是瑞幸主打的产品卖点，但咖啡所讲究的新鲜，主要是“新鲜现磨”。迈赫迪官网的测试数据显示，磨成粉的咖啡豆其香醇只能维持15分钟，之后芳香醛就会挥发掉一多半。尽管瑞幸保证下单后30分钟之内可以将咖啡送达，但是与堂食相比，外卖会降低咖啡的新鲜感。如何更长时间的维持住咖啡的新鲜感，则是瑞幸配送咖啡将要面临的一大难题。

3. 利用云计算、大数据等新技术，进一步完善“新零售”模式。21世纪是信息技术快速发展的时代，“新零售”正是比传统零售方式更加注重技术的运用，通过应用云计算及大数据等高新科技，使得产品、物流及顾客等资料实现了数据化管理。未来“新零售”的发展可以根据所获取的数据将顾客进一步细分，并采用不同的策略服务不同细分市场的顾客群。此外，利用技術优势，“新零售”模式下的企业可以根据顾客的需求提供多样化的产品种类，围绕消费者的需求，在自有品类的基础上，对接供应链扩充，升级服务，满足多样化需求的呈现和管理工作。

参考文献：

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[4] 一杯咖啡价格占到月收入1%洋咖啡高价的合理与不合理[EB/OL].东方网，2013年10月21日，http：//sh.eastday.com/m/20131021/u1a7724343.html.

作者简介：尚子琦（1992-），女，汉族，山西省临汾市人，中国人民大学商学院博士生，研究方向为市场营销学（消费者行为方向）。

收稿日期：2018-12-13。