医生集团运行的PEST-SWOT模型分析*

□ 李世会 LI Shi-hui 李连欢 LI Lian-huan 刘远明 LIU Yuan-ming*

In this article, PEST-SWOT model was used to analyze the construction and operation of the medical group, mainly from advantages, disadvantages,opportunities and threats. The article discussed the factors related to the construction and operation of medical group in our country, such as political,economic, social, and technological environment support factors. Development strategies were put forward with a view to promote the rapid development of new practice mode "medical group" across China.

随着中国医疗改革的不断深入，如何鼓励和支持社会力量进入医疗领域，从而扩大医疗供给规模、丰富医疗服务层次成为一个至关重要的问题。医生集团，也称为“Physician group”，是世界上多数发达国家或地区医生自由执业的首选方式。从表面来看又称“医生职业团体”或“医生职业组织”，是指由多个医生团队组成的联盟或组织机构，以集团形式开展医生的团体执业，为患者提供一种或多种专科的医疗服务；从外延来看，医生集团的本质是执业医生的联合团体，按照市场、企业的规律，把医生资源高效有序组织起来提供医疗服务，实现“利益共享、风险共担”，达到获取利益的一种组织机构[1]。目前，我国的医生集团从形式上根据医生集团是否离开公立医院主要分为体制内医生集团、体制外医生集团和互联网式医生集团（又称“移动医生集团”）[2]。

研究背景与目的

医生自由执业是大多数发达国家和地区的医生都采用的一种常态模式。以美国为例，医生集团模式的发展已经有几十年的历史。经过较长时间的探索与积累，已发展成较为普遍的执业模式，并有相应法律法规监管医生集团的执业行为。美国实行的医生集团执业模式发展模式比较多样，但总的来说医生集团的优点比较集中：(1)可以合理配置医疗资源。(2)提高医生收入，打造医生品牌价值。(3)可以更好地激发医生的积极性，提高医生服务效率。(4)使医生可以更好地控制卫生服务资源的利用，提供多层次多样化医疗服务等[3]。与国外医生集团发展相比，医生集团发展作为社会办医的新方式，在中国的发展面临的主要问题还是比较明显的。一是医生集团定性及相关内容尚无统一认定，同时缺乏对医生集团的性质、监管和规范的法律法规。比如：医生集团的性质模糊，法律法规对其监管缺乏明确的规定；医生集团合作模式的合法性难以界定，对合同有效性和落实缺乏法律保障。二是缺乏医生集团与签约机构的利益分配相关标准。受到利益驱使和法律规范的缺位，集团医生可能会非法转移病人。三是医生集团的品牌效应无法在短期内得到改变，所以无法拥有稳定的患者来源，影响医生集团的收入和生存。四是管理和运营能力的缺乏仍是当前医生集团的现实瓶颈。五是医生集团在晋升、科研方面存在政策障碍。六是现有公立医院的冲击。公立医院作为强大的利益相关者之一，对于医生集团的发展产生了重要的影响[2]。

1.体制外医生集团。体制外医生集团的医生是由脱离体制后的医生或是医生团队加入组成的，其对医生或是医生团队资质要求较高，加入的医生必须是各自医学领域的权威或是学科带头人。这种类型内的医生或是医生团体已完全跳出公立医院编制，不同于用体制内的碎片化时间执业，而是全职执业。此时的医生个体或是医生团体与医生集团签约，医生集团就会充当“经纪人”的角色，负责联系对口执业医院并与医院签约，仿照美国医生集团支付模式，由保险公司按照服务时间与诊疗难度权重计算、支付医生的报酬。体制外医生集团打破了体制内行政管理对医生的诸多束缚，医生或医生团队完全凭个人能力获得报酬[4]。

2.体制内医生集团。与体制外医生完全自由执业的方式不同，体制内的医生集团主张医生在不离开体制的前提下，利用工作之余以多点执业的方式加入医生集团[5]。体制内医生集团作为新生事物，在目前的发展过程中也存在着一些明显的问题。首先，体制内医生集团面临诸多方面的问题需要规范。如对其机构性质的定性，服务内容和执业范围怎样划定，资金来源于哪里等亟待规范。其次，体制内医生集团的医生行医时间受原单位工作时间限制。医生集团内执业医师的诊疗时间是有限的，是医生完成基本工作之后的一种“兼职模式”，其时间和精力无法得到充分保证。目前从多点执业的角度来看，这种方式并不能增加所期望的医疗供应，也无法很好起到盘活医疗资源、扩大医疗供给规模和提升医疗资源利用效率的作用[6]。

本研究主要聚焦于医生集团的发展现状、问题及趋势，利用PEST-SWOT矩阵分析模型，通过广泛深入的文献阅读、查阅资料及专家访谈，在此基础上构建体制外医生集团的PESTSWOT分析模型，从一个综合的角度对体制外医生集团运行和工作方式进行分析并提出相关对策建议。

PEST-SWOT模型

1.PEST分析模型（PEST Analysis)。PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，一般用于战略分析阶段使用。该分析法是指对宏观环境（宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量）的分析，即通过政治（Political)、经济(Economic)、社会(Social）和技术(Technological）的角度或四个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响[7]。

PEST分析法的优点主要有：(1)外部因素主要包括P、E、S、T四个方面，作为战略决策依据，PEST可以从宏观角度全面地分析外部环境。(2)主体受四个因素的影响较小，分析客观性较强。(3)分析角度多样，对变动因素的把握也比较整体，对于各方面的变动可以及时地做出反应，制定出对应的改变策略。

2.SWOT模 型（SWOT Analysis)。SWOT分析法 是 基 于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将对组织或者单位内外部条件各方面内容进行综合和概括，各种主要内部优势(strength)、劣势(weakness)、外部的机会(opportunity)和威胁(threats)等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性[7]。

运用PEST和SWOT的分析法构建PEST-SWOT 模型矩阵，结合体制外医生集团的政治、经济、社会、技术环境，对其生存发展的优势、劣势、机会和威胁进行分析，有助于为政府制定政策和该领域的管理提供相关参考（见表1)。

表1 SWOT-PEST 模型矩阵

PEST-SWOT 模型分析

1.优势

1.1 政治环境。近年来国家医改中关于医生多点执业的政策不断细化和补充，医生集团的数量不断增长，尤其是2016年10月，中共中央、国务院印发的《“健康中国2030”规划纲要》首次提出：要创新医务人员使用、流动与服务提供模式，要积极探索医师自由执业，医师个体与医疗机构签约服务或组成医生集团。政策的支持与鼓励为医生集团的发展提供了一个很好的发展契机。体制外医生集团在完全脱离体制自由执业后，没有了体制的束缚和约束，在一个完全独立的平台和组织形式内，利益纷争和障碍会随之减少，这样的情况下，该模式对于国家政策的解读、内部政策的制定和执行就会更加灵活，真正做到化变动为主动[8]。

1.2 经济环境。更多体现医生的价值。医生经济价值实现的关键一步是医生集团的落地，体制外医生集团在脱离医院后形成的更本色的执业形式，在某种程度上推动了医生资源的流动，使医生真正实现了自由执业和多点执业，最大限度激发医生资源的潜能，实现其自身价值，打造属于自己的医疗品牌。在体制外医生集团内，医生收入主要与其技术和服务挂钩，全凭个人能力获得。过硬的技术和优质的服务将会为医生赢得口碑，从而打造专属医生的个人品牌，最终回归医生价值[9]。

外文图书采购工作，首先对采购人员的外语水平有一定要求。外文图书包括各种不同的语言，要想采到合适的书籍，采购人员应该具备一定的外语基础，同时对国外图书的出版和发行状况有一定的了解。其次是专业要求。外文图书的采购范围包括各门学科，这在一定程度上影响到了外文图书的采购工作。

1.3 社会环境。从医生角度，体制外医生集团可以提供更多样化的服务选择，更多实现医生从业价值。从市场角度，体制外医生集团可以引导医疗服务更趋优化，医生集团的发展消除了医疗人才和技术的禁锢，将高级医疗人才引流到医生集团，基层群众不用到大医院也能看顶级专家，使人才和技术资源得到合理配置和高效利用，从而推动社会办医，缓解“看病难”[9]。

1.4 技术环境。首先，体制外医生集团在管理人员的选定上会更倾向于专业的管理人员，把集团当作企业的发展方式进行培养，打破原有医院单位医生式管理者固定的思维模式，提高管理水平，更有利于其发展。其次，从服务提供角度，医疗服务提供更加专一和精准化。相比综合类医院，多数医生集团的创建多基于对专科疾病的治疗，一是因为自身资历原因，二来可以采取集中发展的优势，这样在医疗服务提供上就更加趋于专一和精准化。

2.劣势

2.1 政治环境。(1)现有公立医院体制的冲击。从宏观政策层面来看，国家对于多点执业和社会办医鼓励和支持的比重在逐渐加大。但是体制内的资源吸引，以及公立医院对于优质医生的掌控都影响着一个医生冲破体制去实现全职自由职业。(2)法律法规的缺失。医生集团在中国起步较晚，虽然数量呈现快速增长，模式也各式各样，但由于现有法律法规以及配套措施的不完善，医生集团发展中的法律风险突出[2]。

2.2 经济环境。(1)缺乏一个成熟的盈利模式。虽然经济环境下医生集团的融资优势比较明显，但是鉴于我国目前医生集团处于发展阶段，还是缺乏一个比较成熟的盈利模式[5]。(2)尽管投资机构已经看到了医疗健康行业所蕴藏的巨大空间，虽然医生集团受到众多资本的追逐，但其资金需求量大，融资渠道较为单一，整体规模依然相对较小[10]。

2.3 社会环境。专业化管理人才缺乏。就大部分医疗机构而言，“专家治院”仍是普遍现象，卫生管理专业人才的缺乏也是整个医疗行业人才培养的短板。其次，对于处于起始阶段的医生集团而言，主要的医生成员多为医学中的精英，更多具有的是高超的医学专业素养而非管理能力，医生走出体制后，以合伙人或者团体方式进行独立全职执业时，就需要医生从临床专业人员向管理者过渡和转换。如此一来，这种转变不仅涉及思想观念，更包括思维体系、大局意识、知识体系等的改变。“医生集团”要在激烈的市场竞争环境下生存下来，既拥有高超技艺，又有良好管理素养的领导者和管理者至关重要。

2.4 技术环境。(1)进入的门槛过高。医生们在走出体制，加入的医生集团必须是行业内的权威或是学科带头人，对于医生的学历、资历和经验的要求是比较高的。(2)技术和设备的局限。体制外的医生集团如果要成立自己的工作室，需要有足够的设备和先进技术支持，相比体制内的医生集团，体制外医生集团需要重新进行一系列的医疗设备购置，这样才能够让患者认可，更好地提供医疗服务，减轻与大医院相比的就医不足感。

3.1 政治环境。(1)政策环境利好，政策微调为集团发展开绿灯。从2009《关于医师多点执业有关问题的通知》、2011年《关于进一步扩大医师多点执业试点范围的通知》、2015年《机关事业单位工作人员养老保险制度改革的决定》到2016年10月国务院印发的《“健康中国2030”规划纲要》，关于进一步激发医疗领域社会投资活力，调动社会办医积极性，支持社会力量提供多层次、多样化医疗服务的政策越来越细致，越来越支持。有政策支持，发展体制外医生集团，是大势所趋。(2)国内、国外成功和先进经验的借鉴。美国医生集团几十年的发展经历，国内十大医生集团的建立，以及第一、第二次医生集团大会的成功召开，表明我们在医生集团的探索道路上正逐步走上正轨。

3.2 经济环境。投资环境较好。近几年来，各种医生集团的利好政策落地以及医生集团的良好发展态势，资本市场也在给予医生集团越来越多的关注，各大行业、企业也争相利用自身资源参与其中，促进了医生集团的形成与发展。据悉，2016年移动医疗健康行业共有368 起投资事件，投融资额度为291 亿元人民币，投资的医疗健康领域热门行业为专科服务、生物技术[1]。

3.3 社会环境。(1)国民需求多元化。随着我国经济社会发展和人民生活水平提高，多样化、差异化、个性化健康需求持续增长，对于医疗服务的需求也越来越多元化和个性化。(2)一对一的服务理念，可重塑“医患关系”。与医院相比，医生集团这种组织形式用其独特的就诊流程从传统的机构与个人向医生与病人一对一的医患关系转化，在一定程度上可缓解“医患关系”的紧张状态，打造个性化和舒适的就医品牌观念，为其长远发展塑造良好形象[11]。

3.4 技术环境。互联网的广泛应用。移动医疗的出现对医疗服务将会产生重要的影响，是医生集团出现和发展的重要变量。医疗技术的飞速发展和更新换代也促使人们对先进技术、特色服务和品牌质量的协同追求。利用互联网等新兴技术，不仅有助于医师建立个人平台，增加信息的透明度、加速信息的传播，实现医生个人品牌和信誉的建立；同时也有利于输出整个医生集团团队的知名度和影响力。

4.威胁

4.1 政治环境。(1)相关法律法规的限制和缺失。医生集团的发展与国外相比，虽然起步较晚，但其发展迅速、发展模式多样。这样就导致了政策、法律法规以及配套措施不能紧跟其后为其服务，在医生集团的发展中法律风险就会比较突出[11]。(2)缺乏行之有效的行业监管。虽然各地政府对于开展多点执业和促进社会办医提出了一些指导意见，但是在落实政府职能和划分监管主体时不够明确，造成医生集团运行监管的无序性或无人监管的尴尬局面。

4.2 经济环境。(1)就诊价格比医院偏贵。医生集团的进入门槛比较高，要求医生个人及团队必须是某一方的权威能手，至少能独掌一面。这样一来，仅仅医生集团的人力成本就会大大高于普通医院，价值是价格的基础，就医价格自然会高于许多普通医院。(2)由于基本医疗保险尚未覆盖，作为医生集团的主要合作伙伴多为高端医疗机构，这样在一定程度上会大量减少普通患者的就医来源。(3)医生品牌建设过程投资比较大，抵御市场风险能力较低。长期以来，政府、社会专注于医院品牌的塑造，对医生个人品牌却鲜有涉及。脱离医院平台的医生在自主创业的过程中重塑自身品牌形象需要大量时间、人力和物力去实现[5]。

4.3 社会环境。(1)“只认庙不认和尚”的就医观念根深蒂固。医疗机构中，公立医院占据了大部分江山，虽然国家一直鼓励社会各种形式的办医方式，但是依然改变不了这样的格局。就目前来看，公立医院在长期的医疗服务历史过程中，集中了大部分的患者资源和相当高的患者忠诚度。如果没有特别优秀的“和尚”和良好的医疗品牌口碑，很难撼动人们对于“庙”的认可。(2)缺乏具有魄力和前瞻创新能力的“医生领导者”。对于新生事物的把握，不仅需要行动力，更需要领导者对于时局的敏感力。在医生集团现有优劣势一目了然的情况下，医生集团要想走出一条独创成功之路，尤其需要具有魄力和前瞻创新能力的“医生领导者”。

4.4 技术环境。准入标准不清晰，医生集团水平参差不齐。由于国家不遗余力地在加大力度消除社会办医的体制机制障碍，降低准入门槛，给予政策倾斜。据《中国医生集团发展蓝皮书（2017）》显示，目前我国有各类医生集团500 余个，涉及内外科、骨科、口腔、医疗美容等各个领域。没有相对清晰的行业进入标准，致使医生集团的水平参差不齐，有好有差[10]。

战略定位

1.优势+机会：发挥优势，抓住机会。首先，利用目前配套政策的支持，顺应发展方向，抓住发展机遇。医生集团的成立是我国医改的不断深入，鼓励和支持社会力量提供层次多样的医疗服务，是进一步激发医疗领域服务积极性，盘活现有的卫生资源，提高医疗效率的重要举措。因此，应充分利用目前的政策来加强自身建设，加快所需的管理人才培养，吸收包括优秀医生、职业经理人、律师和卫生专业行政人员等的参与。其次，在摸索中前进，加强自身监督和管理，使集团管理更加专业化和规范化。对于大部分医生来说，做好集团的运营者和管理者是一项非常困难的任务。体制外医生集团的初始发展是一个非常关键的敏感时期，困难和阻力都比较大。为更好发展自身，如何扬长避短，就需要专业化的管理人才和团队来对医生集团进行管理，只有如此才能实现医生集团的管理专业化、规范化及可持续发展[9]。

2.劣势+机会：取“外长”补“内短”。充分利用互联网技术，拓宽新媒体运营渠道，运用营销策略去创建集团品牌化。随着互联网技术及移动客户端等新媒体对社会和人际交往影响深度、广度的扩大，互联网医疗也顺应潮流迎来爆炸式发展，体制外医生集团应该抓住机会，组建优势学科团队，实现医生个人品牌和信誉的建立。

3.劣势+威胁：解决内在问题，回避外部威胁。首先，对体制外医生集团的相关法律问题予以明确和细致的规定，明确医生集团发生的医患关系的法律责任。比如，加快多点执业制度的推进，形成以“医生为主导”的医疗生态圈；完善医疗保险制度，使医疗服务的供需与费用支付制度无缝对接[13]。其次，放宽准入、优化服务和严格监管，充分释放体制外医生集团的潜力和活力，促进人才、资金、技术等要素合理流动、充分发展[12]。

4.优势+威胁：以己之长，补它之短。用多元化服务开拓市场发展空间。体制外医生集团要更加关注国民的就医多样需求，打造属于自己的医疗特色项目，既不局限于高端医疗，也要拓展到基层医疗，走具有先进技术、特色服务和品牌质量为一体的办医之路。公立医院的冲击是不可避免的，但如何将这种冲击的危害减少到最少才是集团的重要方向。同时，集团也要多与当地政府医疗机构及时沟通和反馈，找好适合自己的站位和方位，将政策优势最大化地利用起来，减少外部威胁的冲击。