基于组织结构优化理论的商贸流通企业发展评价

冯艳娟

中图分类号：F721   文献标识码：A

内容摘要：组织结构是企业运行的基本框架，组织结构优化是企业发展的重要基础。文章在组织结构优化理论的基础上对商贸流通企业发展进行评价，首先对组织结构优化理论进行了阐述，确定了管理水平、结构水平、组织规模三个分析维度并设计调查量表获取相应数据，最后结合SEM结构方程进行了实证分析，并提出相应建议。

关键词：组织结构优化   商贸流通企业   发展评价

引言

随着全球经济一体化的推进，企业所面临的竞争愈发激烈，企业想要生存必须适应当前瞬息万变的市场环境。组织结构是一个企业存在的基础，不能根据市场变化及时调整组织结构的企业必将被市场淘汰。组织结构优化是指企业结合外部行业、经济形势趋势和内部自身成长需求，并在一定程度上对现有的组织结构进行升级从而改善企业现状、提高其运营效率的行为。彼得·德鲁克提出：“对于一个企业来说，良好的组织结构并不等于令人满意的销售额，但不健全甚至错误的组织结构会使其与满意的销售额无缘。”组织结构对企业的长期发展意义重大，企业在发展过程中应及时对自身组织结构进行调整，整合内外部资源使之与目前发展水平和战略规划相适应，从而实现自身的高适应性和可持续发展。

组织结构优化理论

（一）组织结构概念

在实际生产活动中，组织是一种基本存在形态，是实现劳动者有效分工、调动生产积极性的有机体。组织自身由权力分配体系和上下级层级结构分布组成，横向上需要有良好的整合和合作能力，纵向上需要具备良好的信息传达与执行能力。企业在生产经营中，需建立企业基本架构、纵向管理层级分布、相关工作节点设置、业务运行流程及规章制度、整体控制机制运行流程等。组织结构影响组织内的众多方面，其主要表现为：组织结构决定了员工构成部门、部门构成企业的方式;组织结构影响企业内部工作流程;组织结构可使其成员相互协作和沟通。

（二）组织结构形式

随着经济发展和社会进步，组织结构理论不断演化，其逐渐由机械型组织向有机型组织转变。机械型组织强调稳定性、正规化，设有较为固定的结构层次和明确的职责，并有严格的沟通流程，其通常采用集权形式进行决策，这种组织结构形势更适用于明确外部环境的前提;有机型组织结构指的是在市场环境中，适应性强、高度授权、规章制度较少、职责范围较宽泛、协作度高的组织形势。有机型组织的特点是其横向沟通，信息流通于组织中的各个层级中而不仅集中在高层。以下是四种常见的组织结构形式：

1.直线职能式。直线职能式通常会把企业中负责管理的组织和员工进行划分，通常划分为“直线管理组织和员工”以及“职能组织和员工”。直线管理组织和员工，在其工作范围内有一定的自主判断和决策权，其可对下屬员工及工作进行一定程度的管理并承担全部责任。而职能组织和人员，不存在绝对指挥权，其以指导和参谋的形势进行工作。

2.事业部式。事业部式是一种高度集权下的分权管理体制，其主要使适用于公司规模大、业务种类多、技术要求较高的大企业。该模式下各个事业部均具有较高独立性，从产品需求调研，到生产上线及售后都是由各事业部分别承担，自负盈亏，独立核算。通常情况下，公司总部对各事业部的工作不进行过多干预，只进行财务、人力等方面的预算监督。事业部式可以划分为产品事业部和区域事业部。其中，产品事业部以单个或多个完整的产品为基础，将该产品的整个产品线全部规划在某一事业部内，再结合其自身需求对职能部门进行划分;区域事业部通过部门所在区域对其进行划分，并将某一区域范围内的业务进行集中统筹和管理，这种模式的适用对象为规模较大且地理位置分散的企业。

3.模拟分权式。该模式适用于大型的、生产环节连续化的企业。由于该类企业受到生产流程或产品种类等因素的制约，将公司划分事业部独立运营难度十分大，所以高层管理者往往会在企业规模达到一定体量时，选择相对容易的管理组织结构形式，模拟分权式便由此产生。此处的模拟指的是在组织结构上企业采取模拟事业部制的方式从进行独立核算，但从其本质上来说这种模式并非是真正的事业部，而是其根据职能不同而划分的不同的“生产部门”。虽然该模式对生产部门进行了划分，但由于在生产过程中各部门分工合作具有连续性，故其无法进行彻底拆分。除此之外，生产流程上连续的各部门间的经济核算，因各部门没有对应的销售渠道及市场，所以经济核算无法全部市场化，而是根据企业内部价格进行核算，这也是其与事业部式的区别。

4.矩阵式。矩阵式组织结构形式是将垂直划分和横向划分的组织结构进行融合，改进了横向联系和弹性不足的问题，其具有一定的灵活性，为了更好的完成某个目标可跨职能部门建立相应的项目组。例如：其可临时性地建立一个有针对性的项目或产品组，并以此进行需求调研、产品研发、测试及运营等不同工作，其项目人员可从相应部门进行抽调，以保证条块结合，顺利达成项目目标。企业可以采取矩阵式结构来完成具有一定临时性、技术复杂度高的项目或是管理改革任务。

组织结构优化理论下商贸流通发展评价指标

（一）商贸流通企业组织结构的发展趋势

企业组织结构作为商贸流通企业发展的关键性要素，其随着社会的进步而不断演变。近些年来，商贸流通企业组织结在传统模式的基础上不断创新，其趋势主要分以下几种：

1.组织结构扁平化。组织结构扁平化缩减了中间环节，使得信息传递及时高效，从而进一步提高了信息处理速度和准确率，在整体上提高了组织的反应速度和适应性。除此之外，扁平化结构在一定程度上改善了上下级间在工作中的命令方式，其工作是在相互协作的氛围下进行。

2.组织结构网络化。组织结构网络化是指企业在完成统一目标的前提下，将各方面资源如独立个人、部门等进行协整而组成的联合体。它不依赖于传统的层级制进行管理，而是在确定企业中员工职责和任务的同时采用网络化的方式进行多边联系、交叉协作从而达成最终目标。组织结构的网络化简化了中间层级，减少了沟通和信息传递成本，有利于密切员工间的联系，同时也促进信息和技术等的横向交流。

3.组织的无边界化。无边界的优点是其可使信息更全方位的传播和渗透，在工作中可以消除跨部门沟通的障碍。企业将最大程度的减少员工、任务、区域间的限制，将管理重心放在如何提高人员、信息的利用效率。“无边界化”消除了相对刚性组织结构，其用灵活性、变化性强的结构取代了僵硬固定的组织结构。

4.组织结构分立化。组织结构分立化，是指现有的大公司将自身分成若干小公司，使其相对独立运营，原上下级关系转变为类似于市场化的母公司和子公司间的关系。具体来说，分立化就是将原下级的组织关系进行分立，分立出可以完全独立经营、在市场上独立的法人实体，原上级组织采用股权投资等方式对其进行监管。

5.组织结构柔性化。组织结构柔性化可将多方需求进行统筹，在兼顾内部员工、外部客户及其他利益相关者的情况下，结合内外部情况高速有效地配置相应资源，用团队合作的方式解决组织发展中所遇到的问题。其上下级间可以采取直接或间接渠道进行沟通，及时合理的对权限结构进行调整，使组织中的各项活动与企业战略规划一致。

（二）发展评价指标选取

根据组织结构理论分析，本文选取管理水平、结构水平、组织规模三个维度作为商贸流通企业发展的指标，并以此建立调查量表，获取二级指标基础数据，具体量表如表1所示。在设置商贸流通企业发展评价量表体系后，进一步设置选项与得分对应关系如表2所示。

（三）数据获取与信度检验

调查量表设置完毕后，本文选取102个代表性的商贸流通企业，调查对象是企业部分管理者。本次调查中主要是通过个人关系、与研究机构合作的渠道获取样本企业，形式为电子邮件、纸质邮寄、问卷网页、即时通讯工具传递等方式，向样本企业的部分管理人员发放调查量表。共计回收89份问卷，剔除作答具有明显规律性和缺失项过多的无效问卷，有效问卷78份，有效率为87.6%，可做進一步进行分析。问卷数据的信度即问卷数据的可靠性。信度是指采用相同方法对同一对象重复测量时所得结果的一致性程度，刻画的是问卷数据质量的真实性与可靠性，是进一步分析的基础环节。克隆巴赫Alpha也称为α信度，是重要的信度测量方法。运用SPSS软件得到本次问卷数据的α信度系数是0.687，样本选取的可靠性较好，即问卷具有实际意义可做进一步分析。

基于组织结构优化理论的商贸流通企业发展SEM分析

（一）SEM结构方程设定

结构方程模型（SEM）综合考虑了模型的交互性、非线性作用、外生潜变量等多个维度的因素，具体公式为：

x=Λxξ+δ

y=Λyξ+ε

η=Bη+Γξ+ξ

x、y表示外源和内生项;δ、ε是 x、y的测量误差;Λx 表示 x与ε潜伏项关系;Λy 表示y与η潜伏项关系;B、Γ代表路径系数， ξ是结构方程的残差项。模型中，x、y是测量方程，描述的是观测变量与潜变量间的关系。η是结构方程，描述的是各变量间的关系。

（二）SEM模型初始评价

本文运用AMOS软件对结构方程模型进行路径检验，从管理水平、结构水平、组织规模三个角度对商贸流通企业发展进行相应的评价，根据表1得到SEM结构方程如图1所示。

通过表3路径系数表可以看到，GL2和管理水平、JG2和结构水平的路径系数P值在5%的置信水平下不显著，未通过显著性检验。进一步考察SEM结构方程的拟合优度，本文考察的适配指标如表4所示。

（三）模型修正与评价

从模型初始的拟合度评价表中可以看出模型拟合优度并不理想，未能很好进行拟合，故本文进一步对模型进行修正。删除GL2、JG2指标运用AMOS软件进行重新计算，修正后的路径系数如表5所示。

从修正后的模型路径图和路径系数表可以看出，在删除GL2、JG2两条路径之后，商贸流通企业各观测变量的因子荷载系数较修改之前均有所提高，并且各变量均满足P值的要求，各观测变量与潜变量之间的显著性成立。

根据表6修正后模型拟合优度参数值均在参考范围内，模型的适配度情况较好，所以修正后的指标模型满足要求。进一步求得一阶变量间的标准化路径系数如表7所示。

结论

根据实证分析结果可知，从管理水平、组织规模、结构水平三个角度去衡量商贸企业流通发展水平，其权重值最高的是管理水平，最低的是结构水平。由二级指标可以看出，在管理水平中GL1（企业能够实现规模经济，随着规模扩大成本下降）、GL3（企业的技术能力较业内其它企业佳）权重值较高，即企业的能否实现规模效应和具备一定的技术壁垒是企业管理的重要因素;结构水平中JZ1（企业分工精细化程度逐渐合理）、JZ3（对各部门或个人的授权程度逐渐合理）权重值较高，即企业的分工精细化程度和企业部门个人授权合理化是影响企业结构水平的重要因素。商贸流通企业应注重内部分工的精细化管理，优化工作流程，并制定有效的授权方案，从而发挥企业部门的发展积极性与组织有效性;组织规模的四个二级指标ZZ1（企业的组织生产能力在业内较强）、ZZ2（企业人力资源梯度在业内具备竞争力）、ZZ3（企业的员工规模业内居前）、ZZ4（企业员工流失率较低）权重值都较为接近，这需要企业在组织生产能力、人力资源梯度分布、员工规模、企业员工流失率等方面都要保持一个合理的水平。

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