大型复杂工程项目群组织管理浅析

张茜

摘   要：随着我国经济与社会建设，越来越多的大型复杂工程项目不断实施。通常一个大型的项目涉及到了很多的专业门类和管理内容，在此基础上引进了项目群管理的方法对其进行组织管理。本文介绍了基于航空电子系统的特点，阐述了其项目群管理的6个要点，来有效提升项目的实施进程和质量水准。

关键词：项目群;组织;管理

经国内外众多科技军工企业项目群管理的实践证明，大型项目的组织管理不是一蹴而就的，也不能分散进行，必须走统一规划、顶层设计、统一标准、分步实施和统一管理的路子。而统一管理的有效方式是建立项目群管理机构（PMO）[1-2]。随着企业内外部经营环境和项目群进展的不断变化，每个阶段面临的挑战不可能一成不变，其具体职责和组织机制以及管理方式方法也要随需调整。近些年来，项目群组织管理也由在大型复杂的项目中运用愈发广泛，特别是航空电子系统项目领域，也引进了项目群管理的诸多方案，有效提升了项目管理质量。

一、项目群特点

（一）组织特点，项目可能是同一个用户或同一类用户，也可能是采用同类型技术架构的一组项目，还可能是具有各类联系的一组项目，将此类项目形成一个群组，既有利于共享，也使工作效率得到提高。项目群按照“统一规划、统一计划”的原则，从群业务发展战略高度出发，以强化一体化运营商业模式和低成本战略，实现企业利益最大化为目标，以业务实际需求为导向，务实有效地开展整体规划和顶层设计。

（二）项目群和子项目统分结合，项目群经理和子项目经理之间互相配合。项目群经理承担了“项目群管理的代表”角色，作为各项目组之间沟通的桥梁，主要负责各项目范围和方案初步把关、制度执行、资源调配和风险问题发现与跟踪等工作，对单个项目也具有考核权。

（三）项目群知识管理与共享，通过在项目群管理的具体实施过程中逐步实现知识的集成化，实现资源共享。在实际的项目运作层面进行知识的传递与转化，达到知识的重复利用，同时建立变更控制委员会（CCB），决定将哪些需求变更或新产品特性进行实践应用。

二、项目群管理要点浅析

（一）组织管理，形成项目经理负责制，项目直接由项目经理领导进行，根据每个层级管理人员的权责与专业化程度进行分工，把分工所产生的专业一致的员工聚集于一个部门中，由子项目的负责人统一领导协调。

（二）目标管理，根据项目群的特点，项目群将其总体目标逐级分解，转变为下述职能部门、各子项目的分目标。分解总目标的时候需要明确各级目标责任主体的权责一致，便于项目群经理后期对子项目經理进行考核。某院所在对航空电子项目群目标管理时便采用了逐级分解的方法，项目群经理承担项目群总目标，并把总目标分解给各项目的项目经理，所有目标均以《目标责任书》形式体现并签署确认，以责任书的完成情况作为项目群经理、项目经理年度KPI考核的主要依据。

（三）计划管理，采用企业架构即EA（Enterprise Architecture）方法[3]，对整个项目进行建模和分解，通过划分项目集及子项目、设计项目群实施演进路线以及对项目集及子项目知识系统解决方案的管理，实行的是分级计划管理。所谓分级计划管理，即是项目经理负责项目里程碑节点，对应项目的零级计划，是项目质量进度和成本的第一负责人。项目经理将细化后的一级计划分解到项目核心成员，核心成员再将计划持续细化和分解至二级计划，落实到其他项目成员负责，由此形成了计划自顶向下逐级细化的分层管理。

（四）资源管理，其中的一个重点在于人力资源在项目群下子项目间的管理与共享。先要形成有效的资源池，子项目中不需要的资源必须及时的归于资源池，建立的资源池对所有子项目是共享的。同时资源的使用周期也需要给予特别的重视，子项目的任务管理到周是较为合适的，没有必要细化到天。

（五）经费管理，对于大型的项目群而言，经费的统一管理极为重要，项目经理是项目经费管理第一责任人，经费使用情况与项目经理KPI考核挂钩，也对项目群。一般而言，项目经费的使用标准需要由项目群经理和项目经理共同制定，项目开支的每一笔经费原则上都必须经过项目经理的同意。经费的集中管理必然要求财务信息准确，这样才能为经费的使用分析提供可靠依据，实现经费在每个子项目的合理化使用。

（六）组织过程资产管理，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。这些过程资产包括执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、政策、程序和知识库。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是大部分规划过程的输入。在项目全过程中，项目群的所有资产在群内共享，经验教训共享，避免犯相同的错误，子项目团队成员可以对组织过程资产进行必要的更新和增补，久而久之，便可以逐渐沉淀出组织的资产库。

三、结束语：

现阶段，应对复杂的工程项目群管理仍有一定的难度，相关的企业内部的管控及产业链协同业务较为复杂，尤其针对大型航空电子承研单位而言更加具体，因此科学合理的采用项目群组织与管理方案，也是航空电子系统承研要探索的一条重要途径。大型复杂项目群管理全面规划了项目的总体目标、内容和资源投入，明确了各子项目负责的方向和管理内容，落实在组织管理、目标管理、计划管理、资源管理、经费管理以及组织过程资产管理等方面的工作，狠抓实施，取得了良好的管理成效与社会影响。

参考文献：

[1]王祎望， 杜纲， 齐庆祝. 项目群管理模式研究[J]. 西安电子科技大学学报（社会科学版）， 2004， 14（3）：75-79.

[2]郭长有， 陈军. 基于信息化建设的项目群管理模式研究[J]. 管理工程学报， 2005， 19（b10）：18-21.

[3]殷波， 王顺洪， 刘涛. 项目群管理研究[J]. 工程管理学报， 2007（4）：20-22.