试论企业集团实施成本对标管理的难点与应对

朱春松 广西揽胜企业管理服务集团有限公司

前言：成本对标管理是企业对照内部、外部的最佳管理理念、实践，分析与标杆企业之间存在的差异、差距。基于此，企业能够不断改进与创新，将追求卓越作为经营发展的目标。目前，企业集团应用成本对标管理的过程中，存在许多亟待解决的问题，要求企业结合实际制定合理的应用方案，进而充分发挥成本对标管理的优势，为企业集团的长久发展奠定基础。

一、企业集团实施成本对标管理的难点分析

（一）业务领域广泛

企业集团的发展涉及诸多不同领域，使得各个业务板块之间存在明显差异。企业集团具有多元化的特点，同时存在跨产品、跨行业经营的特征，使得业务的链条长、领域广、规模大。受该因素的影响，行业之间涉及的工艺流程、设备配置、技术要求以及经营模式等，存在本质的差异，设置在同一个业务板块中也会出现不同的及其类型。因此，集团企业运用成本对标管理期间，会受到多种不同因素的影响，如成员单位将“不可比”作为反对成本对标管理的原因，阻碍成本对标管理的落实。从该角度分析，企业集团的纵向一体化模式，因为不同领域与模块的不同，增加了成本对标管理的难度[1]。

（二）所属单位众多

企业集团是由多个成员单位构成的，具有多个法人的独特性，属于一个企业群体。在这一群体中，采用分层管理、统一领导的模式，使得各个成员单位成为相互独立的个体。基于该组织特征下，虽然企业集团总部设置了一致的管理机制，但是受信息汇报环节的影响，导致常态化的检查、监督无法实现。正因如此，各个成员企业通常会形成自己的管理模式，不能将企业集团的要求落实在工作中。该现象体现在企业管理的多个方面，如同一经济事项中采用不同政策，或者同一资产中所使用的管理流程存在明显差异等。由此发现，企业集团应用成本对标管理，面临着极大的挑战，需要对成员企业进行协调。

（三）管理机制虚设

企业集团中多数已经将全面预算管理应用在工作中，同时对成本费用进行归口管理。在这以前提下，使得总部的职能部门成为成本对标管理的关键。但是，因为企业集团特征等因素的影响，当前所采用的管理机制形成虚设，严重影响成本对标管理的实施。例如：职能部门中缺乏考核机制、激励机制；高层管理部门的意识未能贯彻在基层部门；职能部门与牵头部门的管理理念、管理动机之间存在差异等。因此，企业集团很难推进协同机制，影响成本对标管理的效果[2]。

（四）本位主义博弈

受企业集团特征因素的影响，经营过程中存在本位博弈的现象，增加了引进管理经验的难度。成本对标管理的最终目标是实现标杆值的设定，并且需要在规定的时限内将其实现，其企业的经营发展提供参考与指导。在该基础上，总部企业会对成员单位实行强制命令，而成员企业的法人通常会出现“逆反”心理，主要是总部的要求与成员单位的发展不匹配。对此，多数成员以本位主义为前提，与总部进行博弈，保留先进的管理方式与经验，从而获得更加准确的参考值，影响其他成员的经营发展。

（五）数据信息问题

在经济国家化的背景下，同行业之间的竞争已经延伸至世界范围，同时，因为大数据技术的出现、应用，企业集团的经营中会产生更多的数据信息，加之国际方面企业的信息，要求集团企业重视数据分析工作。但是，目前我国并没有构建统一的行业标准，同时国内的成本对标管理基本以企业内部为主。受该因素的限制，作为竞争对手的成本对标管理，需要将上市公司的披露信息作为参考，无法获取生产经营的细节信息。因此，成本对标管理的质量、效果得不到保障，很难为企业集团的经营发展提供重要的保障。

二、企业集团实施成本对标管理应对难点的路径

（一）板块内部对标，实时向外部延伸

企业集团所涉及的业务众多、板块众多，相互之间的差异性十分明显，包括生产工艺、生产流程、主营业务等，甚至还会出现业务壁垒的现象。针对这一问题，为了将成本对标管理应用在经营发展中，可以优先对生产经营中的可控成本，或者成本占比的项目实施板块内部的对标管理。另外，对于企业集团中与管理活动相关的成本，也可以优先进行版块内的对标。通过此种方式，能够有效降低板块内部的差异，同时有利于缩小不同板块之间的差异。基于此，可以为实施成本对标管理构建良好的前提条件，推动企业的综合发展。在实现内部对标管理以后，企业应该关注同行业的竞争的对手，获取与之相关的信息，进而落实外部对标，实现竞争性对标的目的。

（二）采用量化方式，树立管理的标杆

首先，充分利用当前已有的标准。企业集团在发展中应该结合自身的情况、市场规律等，制定更多的管理机制，并将其落实在对成员企业的管理。然而，此种管理方式并不能获得良好的效果，必须对现行制度进行量化定额，提高制度标准的一致性，为成本对标管理的实施奠定基础。其次，对已有的成果进行总结。各个板块中涵盖了企业多年生产、管理、经营的经验与成果，是全体工作人员劳动成果、智力成果。因此，企业集团应该及时对现有经验进行总结、提炼，实现标准化、定额化的管理目的。另外，集团企业还应该细化对标KP指标体系，将其作为前提应用成本对标管理，即成本对标管理的标杆，指引企业集团经营发展的方向[4]。

（三）运用先进技术，夯实管理的基础

就成本对标管理的本质而言，实际上就是数据对标，无论是立标、达标还是创标，都必须将数据作为依据与前提。因此，企业集团在应用成本对标管理的过程中，应该将先进的数据库技术应用在其中，为实现管理目标奠定基础。其一是对内数据库，主要涉及各项的成本费用的设计值、实际值、对标执行值、板块内标杆值等。为了保证数据的准确性、真实性，尽可能每月进行一次记录。其二是对外数据库，即市场中同行业（含国外）竞争对手的数据信息，将其作为依据实现对自身内部的调整，当然，同行业中信息数据的获取难度极高，因此为了全面实现成本对标管理，国家可以推动统一数据库，以此来实现信息共享的目标，在合作中实现竞争、共赢。

（四）利用恰当工具，做好预算与分析

成本对标管理的结果为指标对标，要想利用全新的管理方式促进企业发展，应该高度重视对标的过程。在日常管理的过程中，全面预算管理具备全面渗透、全过程、全员的特点。因此，实施成本对标管理可以将预算作为突破口，实现预算管理、对标管理的融合，进而增强企业中对标管理的有效性。首先，在预算编审环节中，可以将KP指标、定额、标准等融入预算编制中，实现对操作性的检验。其次，当下达预算批复时，更应该重视所属单位的责任落实、指标分解，尽可能细化至每一位员工身上，以此来形成全员对标管理的氛围，最后，在执行预算的环节中重视指标的跟踪工作，定期对成本进行检查，及时发现问题并纠正，实现成本对标管理的目标。

（五）重视信息价值，打造对标的平台

受企业集团自身特征的影响，为了顺利推进成本对标管理工作，应该重视信息的作用，积极构建一个对标平台。具体而言，企业可以从以下几方面入手：（1）构建展示对标信息的平台，定期将企业执标的情况公示出来，同时将其与内部考核建立关系，增强各个成员企业的重视。（2）建立对标工作互联会，包括集团部门会议、单位对标沟通会议等，实现对板块与业务信息的交流沟通，努力营造良好的成本对标管理氛围。（3）企业可以经常组织调研活动，对同行业企业进行考察、学习，积极吸取其他企业的先进经验，优化自身应用成本对标管理的方式。

结语：综上所述，成本对标管理对于企业集团的经营发展有着重要的作用，但是在应用中存在诸多难点问题，需要企业结合实际制定针对性的应对方案。基于此，可以减少多方因素对成本对标管理的影响，实现各个成员企业的相互合作、信息共享。同时，有效打破了以往成员企业之间独立模式，充分发挥了集团总部的领导与指导作用，切实发挥了成本对标管理的价值，对于企业集团的长久发展具有深远的意义。