浅谈勘察设计企业信息化建设的策略

2019-03-12 08:32文杰兴
中国乡镇企业会计 2019年10期
关键词:核心模块信息化

文杰兴

随着我国改革开放的不断深入,勘察设计企业面临的行业竞争越来越激烈。企业要想在竞争中获得生存和发展,必须采取一系列措施加强自身的核心竞争力,提升管理水平。其中一项重要的措施就是信息化建设。

一、信息化建设的意义

1.打破信息孤岛

由于职能分工不同,企业管理需要的核心信息,如生产全过程信息、经营管理信息、财务信息、人力资源薪酬信息等分别存储在不同部门的不同系统中,相互独立,形成信息孤岛。有的信息系统版本老旧、功能简单,有的信息甚至只保存在文档中。信息化的建设,通过建立统一的系统平台或接口,可以打破这种信息孤岛,使得信息在企业内部得到传递和共享。

2.倒逼管理制度改革

信息化建设将使得企业的管理流程模式化、无纸化。业务信息经过流程化处理后,将无法随意更改。这就要求勘察设计企业对自身业务进行重新梳理分类,对每一类业务建立一套稳定的、可程序化的流程。另外,信息化建设大大提升业务信息的处理能力,使企业能够尝试新的组织结构,比如将组织结构矩阵化、扁平化、甚至虚拟化等。

3.提升管理效率

勘察设计企业通过信息化建设,可以在底层数据的基础上,建立多种多样的透视表,从多维度提供详尽的管理信息,为企业的精细化管理提供决策依据。借助信息化系统,还可以实现办公自动化、移动办公等,使管理人员可以随时随地办公,提升管理效率。

二、信息化建设的陷阱

1.过分依赖信息化系统

信息化管理系统,无论做得多完美,其实质都是“资源管理”,是一种“协同、计划、执行、记录、分析、控制和改进”的手段或者方法,归根结底是一种辅助管理手段。正在探索转型中的勘察设计企业,如果依赖信息化系统来解决公司面临的管理上的核心问题,不仅不能提高效率,反而会导致公司管理的混乱,拖累企业的健康发展。

2.追求一步到位

一个企业内部的管理系统,增加的是企业的长期内功,其价值是在使用过程中逐渐体现,日益积累的。当今社会对信息化的宣传给企业造成了一些假象,管理者容易认为上了信息化系统就能“立竿见影”地为企业带来“真金白银”。尤其是勘察设计企业,行业中没有成熟统一的管理模式,如果不梳理好业务、不分清主次、不规划好路径,一股脑地将所有业务一次性原样照搬到信息化系统中,容易造成管理流程缺失或冗余。轻则需要对系统重新改造,重则整个系统被废弃。

三、信息化建设的策略

1.完善企业管理基础

(1)自上而下,高层主导,全员参与。信息化系统的建设,可以提供多维度的管理数据,为企业在选择管理模式时提供了更多的选择。因此高层管理者首先应该明确管理思路,制定新的管理框架,以指导信息化建设的方向。企业管理体系的建设虽然由高层主导,但具体流程梳理涉及企业的各项业务、各个岗位,需要每一个员工发挥自己的专长,参与其中。高层管理者应当充分授权,调动全局,提高员工的积极性,全员参与,集思广益。

(2)内部讨论,相互协调。在新的管理框架的基础上,各业务部门组织内部讨论,分析本部门的业务流程,清冗余、补缺失、优价值。涉及部门之间交叉的业务,积极主动对接,协商解决方案。无法协调的及时向上反馈,由上级裁定。

(3)借助外部专家。我国的勘察设计企业大都从事业单位改制而来,行业内没有形成成熟稳定的管理模式,且新的业务模式不断涌现,比如以设计牵头EPC 业务模式。企业内部没有足够的管理经验来解决业务管理过程中遇到的痛点。因此企业可以利用信息化建设的契机,向外部专家进行咨询,实现管理升级。

2.信息化建设规划

(1)系统的选择。相当多的工程建设企业的系统构架或策划比较粗犷,在浅层面上做大系统,无法满足企业管理需求,或做一批小系统,信息孤岛现象较为严重。勘察设计企业应当对信息系统的选择进行规划,避免犯类似工程建设企业的错误。例如,经营管理、项目全过程管理等工程类企业特有的业务可以单独定制一个系统,财务核算、人力资源管理等传统业务可以购买成品系统等。两个系统之间通过接口进行数据交换。

(2)分清主次。信息化建设是一项长期工程,企业在规划时应当有所侧重。企业应当清晰识别出一个系统中的核心模块,每个模块中的核心流程。在系统建设过程中优先考虑核心模块、核心流程。一方面能够集中开发资源,解决核心问题。另一方面,从系统的整体性考虑,核心模块、核心流程与其他模块、流程联系最为紧密,牵一发而动全身,优先建设核心模块可以减少系统的改动。但是,也需要考虑模块间相互融合的问题。

(3)预见性。企业的信息化系统应当适应企业的长期发展。在规划时应提前考虑系统的容量、反应速度是否能够支撑未来的业务量增长。新生业务模式下,系统是否预留端口,能否进行二次开发以满足新业务管理需求。例如,勘察设计行业中,以设计牵头的EPC 业务规模逐渐增加,将涉及设备采购、施工管理等新模块。

3.信息系统实施

(1)系统开发。系统开发应选择恰当的软件供应商签订合同,合同应当对项目经理、开发人员的资历进行约束,未经甲方同意不得更换,确保软件供应商有能力完成系统的开发。开发过程中甲乙双方应抽调人员成立信息化小组,逐一确认开发需求,对于模棱两可的需求及时沟通确认。

(2)系统测试与操作人员培训。首先检查各业务、各场景的完整性,勾稽关系的合理性以及信息孤岛是否存在。其次检查界面是否友好,操作使用是否方便,响应速度是否可以接受。同时,编制系统操作手册,培训操作人员。操作人员熟悉系统的过程也是对系统性能的一次检验。

(3)系统切换。系统切换包括进行基本数据的准备,系统的参数设置,初始数据的录入等多项工作。在系统正式交付使用之前,必须进行一段时间的试运行,以进一步发现及更正系统存在的问题。在系统切换和交付使用的过程中,每项工作都有很多人员参加,而且会涉及到多个业务部门。因此,该阶段的组织管理工作非常重要,要做好系统切换计划,控制工作的进度,检查工作的质量,及时地做好各方面的协调。

(4)信息化人员权限的控制。在信息化系统实施以及运行维护的过程中,信息化人员的权限是最大的。为了防止信息化人员权限过大而导致内部控制失控,应当对系统的操作进行日志监控,保证每一步操作都在系统中留有痕迹。

四、结语

综上所述,信息化建设可以为企业带来诸多好处,但是也存在诸多的陷阱。勘察设计企业只有掌握了信息化建设的策略,扎扎实实,一步一个脚印地修炼好管理的内功,建立一套与勘察设计企业管理模式相适应的信息化系统,才能在愈来愈激烈的竞争中生存和发展。

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