基于EPC总承包模式下的石油化工项目管理研究

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(中国五环工程有限公司，湖北 武汉 430223)

石油化工项目一般具有投入资金巨大、设计建设环节复杂、技术要求高、工程建设周期短、工程建设质量要求高、甲供主材到货工期长、人工成本高、企业竞争环境恶劣等特点。如何对一个大型石油化工EPC总承包项目进行全面地、科学地、多角度管理是每个项目建设管理公司实际管理水平的最高体现。相比于其他项目，石油化工项目具有专业化、标准化、模块化、集成化的特点，其要求更高，实施更困难。基于此背景与现状，EPC项目管理模式在中国一些大型石化以及煤化工项目中得到了广泛的应用。EPC总承包模式具有以设计为龙头、以采购和施工为基础的项目管理特点，其项目管理的主要任务是进度控制、费用控制、质量控制和HSE控制，以实现项目管理的控制目标。本文分析了EPC总承包模式在化工项目管理优化中的优缺点，并对EPC模式的特征进行了分析，论述了该模式在石油化工项目管理中的应用及其优化。

1 EPC工程总承包概述

1.1 EPC总承包模式的定义

EPC(Engineering Procurement Construction)是建设单位按照总承包合同约定，将工程项目全过程或若干阶段的工作委托给一家符合要求的总承包单位，该单位对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段质量、安全、费用和进度的全方位负责，建设单位只与总承包单位签订合同，与各专业分包单位不存在合同关系，EPC项目管理模式见图1。

图1 EPC项目管理模式

1.2 EPC工程总承包项目阶段划分及应用

EPC总承包模式执行运作过程中(见图2)的每一个阶段都存在不同但有效的工作搭接，EPC总承包商在项目管理中应充分利用三个阶段相互交接所采取的工作平移和高效性的优势，较其他工程管理模式能够有效节约投资15%～35%，并且能够缩短工期30%以上。鉴于石油化工行业领域很多项目具有投资规模较大、风险高、项目建设周期偏长、施工技术繁琐复杂、施工质量要求高等特点，如果在这类大型的工程建设中采用以往传统的管理模式设计(E)、采购(P)、施工(C)分离的项目管理模式，那么在专业设计、材料采购、施工进度和质量方面就不能得到很好的管控，不能满足工程建设的需要。EPC总承包管理模式的引入，解决了当下我国石油化工项目建设管理的当务之急。

图2 EPC项目阶段划分

1.3 EPC在石油化工项目管理中的应用

EPC模式下，通过公开招标方式引入有经验的EPC总承包商，利用总承包商的资源优势可以保证工程设计的质量和进度，同时也可以避免设计费用超出预算。在项目建设前期，通过制定全项目实施计划、制定和设计风险预控方案，最大限度地实现项目建设资源的有效配置，将各种风险降到最低。通过实施EPC 总承包模式，可以使一个建设单位同时管理多个不同阶段、不同区域的项目建设。EPC承包模式下，EPC承包商为能够在规定的工期内，保质保量地完成所有的工作，会有效地组织富有经验的人员，根据现场的实际情况制定更符合需要的项目进度计划。EPC模式的另一个特点就是在工程预算方面有突出的优势，由于设计、采购、施工的一体化和签订的固定总价合同，可以固定项目投资，不会由于前期工作的考虑不详而造成后期的费用增加，进而超出概算。

2 EPC工程总承包模式的优缺点

2.1 EPC工程总承包模式优点

(1)加快工程进度、缩短项目工期。EPC总承包商负责整个项目的实施，可以有效解决设计、采购与施工的搭接问题，减少设计、采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中实用性、技术性、安全性之间的矛盾，达到加快工程进度、缩短项目工期的目的。

(2)降低投资风险、减少工程投资。EPC工程总承包项目通常采用固定总价合同，由于总价合同不允许调价，但调整工期，可以避免材料上涨等因素造成的投资额增加，实现投资风险的转移，也有利于总承包商进行费用和进度控制。

(3)提高项目管理及运作效率。EPC总承包商能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标，这样可以有效地提高项目的运作和沟通效率。

2.2 EPC工程总承包模式的缺点

任何一种事物都存在两面性，一种先进的管理模式也不例外。EPC管理模式始于西方国家并存在了很多年，为很多国家企业的项目建设带来了显著的效益，为企业项目建设节约了大量的人力物力。EPC总承包模式自上个世纪80年代引入后，在我国慢慢推广和扩大。可是，在中国文化背景下实施EPC模式也存在着一些不足。

(1)诚信度风险。EPC总承包模式是由总承包商承担了工程的绝大部分风险，如果在项目建设过程中总承包商失信违约，会给建设单位带来很大的管理风险；由于项目建设的投资比较大，承包商难以承担巨额赔偿金，主要风险均由承包商承担，承包商的投标报价可能较高。

(2)EPC总承包合同采用固定总价合同，因此，在工期延长和费用索赔等方面总承包商很难得到补偿，即便是业主批准的设计变更索赔程序也比较繁琐，很难得到业主的认可。

(3)建设方对总承包商的各方面要求比较高。特别是对于设计和施工两个方面的人员资质要求较高，而且合同约定的关键人员一旦确认就不得更改，需要全过程跟踪完成。但是很多承包商用来投标的关键人员和中标后现场实际派驻的管理人员往往不一致。

3 EPC项目建设及管理流程

3.1 EPC工程总承包项目建设流程

工程项目建设流程是指一个工程项目从立项策划、可研、决策、初步设计、详细设计、施工到竣工验收、投料生产的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后次序。项目建设流程具有客观性和规律性，各个过程有章可循、按部就班，不能任意颠倒，但可以交叉进行。工程建设基本流程见图3。

图3 我国工程建设基本流程

3.2 EPC工程总承包项目管理流程

EPC总承包商的项目管理组织是其建立的管理机构，不仅要满足合同内容约定的工作需要，而且要实现EPC总承包商经营及管理目标的需要。EPC总承包商必须在合同和相关法规的约束下，明确按照合同要求自主确定资源的配置方式和内部管理模式，充分发挥EPC总承包商的技术和管理综合优势。EPC工程总承包项目管理流程见图4。

图4 EPC工程总承包项目管理流程

4 EPC总承包项目各阶段的项目优化管理

EPC总承包项目管理过程分为前期项目策划准备期和项目施工期。在准备期要完成项目立项规划、项目建议书审批和项目的可行性研究；在项目施工期业主方要根据项目任务书编制招标文件并进行公开招标，潜在承包商通过对招标文件的分析和对业主提交的其他澄清文件的解读，结合以往的投标工程经验确定合理报价。中标的潜在承包商再按照合同规定的相关服务内容展开设计、采购和施工等各项工作。EPC总承包商利用自己本身的管理经验优势对项目建设各个阶段的工作进行优化，从而实现质量最优、工期最短和利润最大化。

4.1 投标报价阶段的项目优化管理

EPC总承包模式的项目投标报价，决定着该企业是否能中标，投标书完全可以体现一家总承包商的管理水平，其质量不仅是项目能否中标的决定因素，而且是项目中标之后全过程管理成败的一个要素。

4.2 项目设计阶段的项目优化管理

EPC总承包项目工程设计是整个工程项目的核心工作，工程设计的进度与质量直接影响总承包项目的投资、进度和质量，因此要加强设计管理工作、提升设计管理水平，在项目初步设计和详细设计阶段，通过组织、技术、经济等措施加强设计管理，发挥工程设计在整个工程生命周期中的龙头作用，实现设计、采购、施工等各阶段的深度融合，才能从管理中要效益，实现投资、进度、质量目标。

(1)加强设计质量管理。为了加强工程设计质量管理，EPC总承包商首先要明确各专业设计人员的责任与要求，实行工程设计奖罚制度；其次要加强各专业设计的校核和审核工作，做到设计质量责任清晰，管理工作有章可循、质量分析，追根溯源，快速定位问题所在，实现全程质量可追溯，通过对质量偏差进行纠正、质量风险进行预控、质量趋势进行预测，实现质量改进。

(2)加强设计进度管理。EPC总承包项目以设计为龙头，设计进度直接影响和制约着采购、施工的进度，对建设进度、周期起决定性作用。为了加强设计阶段设计进度管理工作，总承包商在前期要收集投标报价资料，确定合同设计总进度，以此制定设计进度总计划，最后分析、总结影响设计进度的内外部因素，保证设计进度满足采购、施工的进度要求。

4.3 采购阶段的项目优化管理

设备材料的采购和管理如果做得好，不仅可以避免材料的丢失、发错货等而导致的经济损失和工期的延误，还可以合理充分地利用库存的材料，从而节省成本和缩短工期。

(1)信息化系统在材料采购和库房管理中的应用。通过信息化系统建立材料管理制度，让每一级相关负责人清楚库存材料的种类和数量。通过信息化系统为施工单位的项目负责人实时提供材料的领用情况，防止领料人员从中做假。信息化系统也可以为材料采购人员及时提供材料的库存状况，为项目变更和提前采购提供方便。

(2)加强现场材料的领料和使用控制。加强材料到场时的开箱检验是优化采购管理工作的重要环节。采购材料到达现场后，总承包商首先组织相关人员会同施工单位的相关负责人进行共同见证开箱，确认无误后正式移交施工单位保管。对于一些精密仪器、电缆等零散材料要做好现场的领料控制，要事先明确用料的数量，材料保管员要起到统计员的作用，确保所有出库材料符合现场施工需求数量。

4.4 施工阶段的项目优化管理

(1)施工进度控制。施工阶段进度控制是项目施工建设期间的一项重要工作，在项目施工开始前，总承包商根据详细的施工图纸，组织各专业工程师制定总体的施工进度网络图。施工单位按照总承包商的总体进度图进行各专业的细化分工，按照施工单位的实际人力资源力量制定切合实际的月计划、周计划，该计划上报建设方、监理单位进行审核确认。经审核确认后的工作计划将作为日后工作进度控制的主要依据。对于周计划中未能按时完成的工作，要及时分析原因，并通过制定补救措施消除关键路径上的制约因素。

(2)施工成本控制。EPC项目总承包模式下对项目建设成本控制的一个重要方法就是加强采购过程的管理。实施采购阶段首先要进行市场信息的收集。通过对大量的市场信息筛选和进一步的市场调研访查，最终确定一批采购名单。因为在一般的大中型项目建设中，设备采购部分成本所占比例很高，有些项目设备采购往往超过总投资的60%。因此，优化项目建设管理中的采购管理是成本控制非常重要的途径。通过项目积累和进一步的市场调研，建立合格供应商数据库。另外，对于不同的采购内容，采购部门应当制定对应的采购方式。

(3)施工质量控制。EPC总承包工程施工质量控制需遵循“基建为生产、生产为经营”的管理理念，从确定质量目标，到建设准备阶段管理工作的策划、管理网络的建立，然后到建设阶段的施工过程及设备监造的质量控制，再到试运阶段的调试及达标投产后的机组性能考核，质量管理工作必须覆盖项目实施的每一个环节，做到质量计划责任清晰，管理工作有章可循、质量分析，追根溯源，快速定位问题所在，通过对质量偏差进行纠正、质量风险进行预控、质量趋势进行预测，实现质量改进，从而使工程建设全过程始终处于可控状态，为实现工程建设质量目标、高水平达标达产、长周期安全稳定运行奠定基础。

(4)施工过程的HSE管理。在任何管理模式下，施工管理过程中的HSE管理都是项目建设过程中的首要任务。EPC总承包模式下，建设项目的安全管理就能很好地解决这个问题。EPC模式实施的三级安全监管制度可以很好地管理每一级中的安全管理薄弱点；三级安全管理可以交叉检查，相互监督。通过建设方的定期或不定期的监督检查、总承包商的定期检查和施工单位的日常巡查，可以实现安全管理全覆盖、无死角，比其他模式下的安全管理更具优越性。EPC模式下的安全分级管理从业务上实行统一领导，施工过程中的HSE管理实施标准统一、目标明确，三级安全管理人力和管理资源统一调动、统一协调，而且各级的安全管理工作职责明确、任务明确。

5 结语

EPC总承包管理模式自引入中国以来，给各大中型的项目建设管理带来了很大的方便，简化了建设方在项目建设期间的工作。EPC总承包商管理模式是比较适合的一种管理模式，但也存在一些弊端。通过对EPC总承包模式进行研究、总结、分析和优化改进，不断本土化来自不同文化背景的产物，规避那些在项目管理过程中无法实现的内容，留取那些精髓，经过本国管理者们的不断创新，使EPC总承包模式完全符合我国国情，同时也能适用于各种环境下的项目建设管理，提升总承包工程公司在国内外的核心竟争力。