浅谈绩效考核理论在实际工作中的应用与创新

周丞

摘要：为了克服绩效考核工作中常见的问题，让绩效考核的过程和体系更加完备，达到该项工作预期的目标。我们将绩效考核理论和实际工作相结合，经过反复的摸索、尝试和验证，总结出一些绩效考核工作的技术应用和创新成果。

关键词：绩效考核 工作 应用 创新

一、绩效考核工作中常见的问题

由于绩效考核工作本身的复杂性，员工对于绩效考核潜在的抵触心理以及实施者素质能力的差别等因素，绩效考核的目的往往难以很好地实现。以下是绩效考核工作中容易出现的一些问题：

（一）考核指标和评分体系设计不完善

1.员工绩效考核指标和企业发展目标的关联性不强。笼统模糊的设计考核指标或简单照搬其他企业绩效考核体系，容易造成绩效考核指标和企业发展目标的关联性不强，甚至完全不相关。

2.对于不同岗位类别、不同工作性質的员工没有设计差异性绩效考核指标和评分标准。岗位分析和评价是为不同岗位设计绩效考核指标的重要依据。用一套“放之四海而皆准”的绩效考核指标和评分标准对所有岗位进行考核，容易忽视不同岗位的特点和工作内容、性质的差别，从而影响绩效考核的公平性。

3.绩效考核指标设计过于模糊。在设计绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上，使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，在实际操作过程中，评分者找不到参照和依据，最终使绩效考核结果难以准确反映真实情况。

4.评分权重设计不当。划分测评权重并未深入考虑评价者与考核对象在工作中的联系。即便评价者在平时工作中与考核对象几乎没有交集，但因为权重设计的问题，仍然须做出评价。

（二）考核过程中主观性过强

定义绩效考核指标和标准时，没有对工作任务和目标进行深入分析，考核评价缺乏客观标准作为参照，容易使绩效考核的主观性过强。

（三）考核评分结果正负偏态误差

在实际工作过程中，绩效考核评估的正确性往往受人为因素影响产生偏差。正负偏态误差影响绩效考核结果反映真实工作情况，其中负偏态分布的情况更容易出现，即员工绩效考核结果普遍优秀，差别无法体现。

（四）考核结果应用落实不到位

对于绩效考核结果比较优秀的员工没有落实相应的奖励措施，对于考核结果较差的员工也没有惩罚，绩效考核的权威性受到影响，今后开展该项工作会流于形式，双向激励作用难以发挥，绩效考核工作偏离了目标。

（五）绩效考核系统缺乏相应的沟通和反馈机制

绩效考核实施者和考核对象之间良好的信息沟通是绩效考核工作顺利进行的重要保障。沟通和反馈机制的缺失会降低绩效考核工作的效率，甚至带来影响企业和谐发展的隐患。

二、克服绩效考核工作常见问题的方法

（一）明确目标管理

明确通过绩效考核要达到什么样的目标，通过怎样的激励能够使员工改进工作绩效，从而促进企业实现发展目标。即从公司的发展战略和目标中分解出不同的考核指标。例如对于生产岗位的绩效考核指标主要包括完成产品的数量、正品率等，对于市场营销岗位的绩效考核指标主要包括客户维系情况、新市场开辟等。绩效考核指标源于对组织发展目标的分解，明确目标管理是做好绩效考核工作的要素之一。

（二）岗位分析评价

要进行岗位分析评价，对不同类别岗位的工作性质、工作内容、胜任条件等进行分析和评估，并在此基础上进行岗位横向划分和岗位纵向划分。

（三）提炼绩效考核指标

在对企业的战略目标分解和岗位分析评价的基础上，明确各部门的主要职责，进而确定各部门人员的业绩衡量指标。按照岗位分类，有侧重的提炼绩效考核指标。做到考核指标围绕企业战略展开，考核指标根据岗位工作特点制定，不同岗位考核指标体系归纳于同一尺度的考核体系。

（四）依照有效管理幅度原理设计评分权重

有效管理幅度是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目，这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。在绩效考核工作中的表现主要是，管理人员对于超出自己有效管理幅度的员工进行考核评估时，评估的准确性和科学性大打折扣。例如公司总经理作为一把手，并非所有员工的直接领导，对于基层员工的了解程度可能不及部门经理或班组负责人。故构建绩效考核评分权重体系时要依照有效管理幅度原理进行设计。原则上对非管理岗位员工进行绩效考核时，考核对象的直接领导赋予最高评分权重，对于由员工代表或由员工代表组成的评委会赋予次高评分权重，对于公司管理层赋予次一般评分权重。如有必要还可邀请客户代表参与到绩效考核的评分中来，评分的形式可以是直接评分或是间接评分，例如以顾客投诉率、顾客寄予的书面表扬信等作为依据。

（五）制定专项工作方案和实施流程表

制定专项工作方案和实施流程表能够有效地提高绩效考核工作的效率和严谨性。在制定绩效考核专项工作方案时，可以设立绩效考核工作领导小组，有利于明确权责、积极稳妥地推进绩效考核工作。不同的公司，其所在行业、规模、发展阶段、经营状况、企业战略、组织结构、人员水平和企业文化等都有所不同，同一公司系统内不同经营单元的状况也不尽相同。即便一套比较成熟的绩效考核办法也难以在不作任何调整和修改的情况下适用于所有的单位。根据实际情况制定专项工作方案，对于绩效考核体系的关键参数进行必要调整，是有必要的。

（六）培训绩效考核实施者

对绩效考核的实施者进行必要的培训，使其熟练掌握绩效考核工作中的各个重点环节，可以提高工作效率，增强绩效考核工作的可控性。

（七）测试、评估与调整

在制定出一套绩效考核管理办法和专项工作方案后，要进行抽样测试，已验证绩效考核体系以及工作方案的可行性和完备性。在实际工作中我们发现，基于第一手数据进行的绩效考核方案测试能够发现许多在方案制定阶段难以考虑到的问题。

（八）加强信息沟通

由于组织实施绩效考核的主体一般不是唯一的，且绩效考核工作本身存在大量的互动，建立畅通、良好的信息沟通渠道十分重要。加强信息沟通包括以下几个方面的内容：

1.考核办法（方案）制定者和考核实施者的沟通

2.考核实施者之间的沟通

3.考核实施者与相关领导的沟通

4.考核实施者与考核对象的沟通

5.考核实施者与外部咨询单位的沟通

三、稳妥推进绩效考核改革创新，建立较为完善的绩效考核体系所需具备的条件

（一）组织保障

稳妥推进绩效考核改革创新离不开管理层的大力支持、部室一级负责人（中层）的高度重视与配合，以及员工的普遍理解认同。管理者要能够正确的引导员工，在公司内树立积极向上的业绩观，营造人人奋斗、创先争优的良好劳动生产气氛，让员工看到新的绩效考核制度更具公平性和激励性，能够极大地减小改革的阻力。

（二）制度基础

企业管理制度体系比较完善，具有科学、规范的人力资源管理制度和生产管理制度，是建立较为完善的绩效考核体系的制度基础。如果企业相关的基础管理制度陈旧过时、偏离实际情况或者有好的制度执行起来却大打折扣、流于形式，制度基础不牢靠，绩效考核改革创新也无从谈起。

（三）组织实施者

推进绩效考核改革创新要求人力资源部负责绩效考核相关工作的人员具有比较扎实的专业基础和较为丰富的工作经验。组织实施者应实地考察企业生产经营和组织运作情况、采集第一手数据信息，有利于因地制宜地制定专项工作方案，增强针对性，达到更好的工作效果。

四、结论

对于现代化企业管理而言，员工绩效考核具有非常重要的地位。相对完善并且能够充分发挥作用的绩效考核体系，对于促进员工改进工作绩效，提升企业经营业绩都有着积极的作用。推进绩效考核改革创新、建立一套符合公司实际情况的绩效考核体系，需要将人力资源管理理论和工作实际相结合，进行长期的探索和总结，才能找出一条行之有效的绩效考核管理之路。