《律所规模化发展之N种模式》系列报道之一君合：“自然做大”并非偶然

本社记者 李天琪

1988年一个再普通不过的夏夜，在海口工商大厦宾馆一间既没电视、也没空调的房间里，同是社科院法学所校友的肖微和潘跃新，聊着一件前者认为是大谋略、后者认定为糊涂话的大事。

君合缘起之初

1988年，中国法律事务中心在海南设立办事处。上一年刚硕士毕业的肖微受中国法律事务中心委派，担任该办事处主任。当时的海南刚确定办大特区，全国各地的青年人纷纷过海峡淘金，潘跃新就是其中一员。

用现在的话来说——一定是因为特别的缘分，肖微和潘跃新两人一见面就擦出相见恨晚的火花。潘跃新被肖微拉拢进“组织”，成为中国法律事务中心海南办事处的第一名律师。

同住在一个房间的两人真说得上是“朝夕相处”，无话不谈。那一晚，肖微把心中的大志向说给潘听——他要回北京搞民办律师事务所。肖微说得兴致勃勃，潘跃新在另一头惊奇连连，心里说：“是不是海南把他热糊涂了，这个想法太疯狂了！”

也难怪潘跃新这么想，中国法律事务中心在当时可是司法部的直属律师事务所，行政级别可是司局级。在全国律师事务所中级别最高的单位上班，是多少人的梦想。人家挤破头都想挤进来，可他眼前的肖微竟然琢磨着跳出来，不是热糊涂了还能是什么。

与常人想法不同，在肖微眼中，体制内的铁饭碗并不是难以割舍的宝贝疙瘩。律师这一职业早在他就读北大期间，已经兼职接触。在研究生期间，别的同学兼职赚几十块钱的时候，他早已轻松月入过百，是同学口中名副其实的“肖老板”。业务他懂，行情他清。所以跳出体制，出来搞民办律师事务所，他胸有成竹，势在必得。

与此同时，肖微朋友之中的几个人同样认为此时办民办所恰逢其时。肖微的中学同学——武晓骥，君合创始人之一，早在1984年就曾有创办私营律师事务所的想法，这种想法在他后来的留美期间愈加强烈。那时，一个外国人跟他聊，中国的律师事务所都是官办的，所以律师都相当于政府的雇员。国外的习惯是不对律师保密的，但中国律师的身份决定他们可能把客户的秘密告诉政府，所以国外客户不会聘请中国律师。这次对话给武晓骥很大的触动。

也是天时地利人和，办民办所的想法在1988年付诸实践。1988年8月，在北京召开了第一次合伙人会议。

也是在那一年，王之龙、武晓骥、肖微、储贺军、段海海等五位君合的创始人，在五人中最年长的王之龙家，经过无数次的开会讨论，终将这家民营律师事务所的建所理念、章程确定成型。

这家律师事务所，以非诉讼业务为主；在国内合作制律师事务所的模式之下，内部采用国际律师界常规的合伙制；在事务所内部实行民主的决策体制；合伙人分别承担相应的管理职能……

律师事务所章程拟定好后，五位合伙人突然意识到他们的团队竟然还没有名字，而给一家律师事务所起名字绝对是件让人头疼的事。王之龙是其他四人的父辈和老师，他最先提议，像英美很多知名律师事务所那样，以创始人的名字命名。于是大家联想，可以叫王武肖储段律师事务所，在信封信笺上印五个人的名字。不过再细想想，这样长的名字并不可取。

受此启发，有人提议可以简化为叫“五联”，意为五人的联合。肖微想起当时北京著名的四联理发店，笑称这更像是一家理发店的名字。思绪再发散，五亦是伍，可取之为“伍合”。储贺军戏说，读起来更像是乌合，外人该说是一群乌合之众。此话一出，武晓骥立刻灵光乍现，说他们的合作是君子的合作，君子之合！不如取名叫“君合”。这个想法得到大家一致的叫好。自此，君合律师事务所正式扬帆启航。

君合发展之道

2019年4月15日，是君合律师事务所三十岁的生日，对于一路披荆斩棘的君合来说，每一步都走得扎实、稳健。即便在环境不佳的1989年，创业之初的第一年君合就创下盈利三、四十万的壮举。有人评价年轻时的君合品貌双全，成立不到五年就已开创了业界众多的第一：1991年君合设立海南分所，是第一个成立分所的中国律师所；1993年君合在纽约设立分所，是第一个走出国门的中国律师所；1994年君合在上海设立分所，是第一个进入沪地的外埠律师所……

现在看来是一路风光，但是君合金字招牌的背后浸满创始律师的努力和汗水。有律师回忆，为了体现专业精神，做涉外法律业务时，君合人出门去见客户，基本的行头是西装革履。舍不得坐出租车，大部分靠自行车出行。那时的北京风沙大，为了不把西装弄脏，便把西装领带装进包里，一路风尘仆仆。到了客户办公的地方，要先找个洗手间换衣服、打领带，然后再去见客户。最关键的是，出门时无论如何不能让客户送出来，必须进洗手间换回衣服，才能骑车返程。

前人栽树，后人乘凉。创业艰辛，可要想做好招牌、做大招牌同样不是易事。

正如前面所说，君合的名字饱含着合伙人们对它的期待。君子之合，理念上的契合尤为重要。但这件事，说起来容易，做起来却很难。如何将一家律师事务所经营好？随着君合的发展，律所管理的重要性也愈加凸显。

1993年8月，君合拟设立统管全国及国外分支机构的管理委员会，以提高决策能力和工作效率。但是在管委会组织原则问题上，合伙人之间有较大的分歧。

>>君合律师事务所主任肖微 君合所供图

有合伙人认为，设立管理委员会不能违背集体民主管理这一君合的基本精神和原则，管委会各委员在平等的基础上对全局进行决策、管理。但肖微却抱有不同看法，他认为，为保证工作效率，管委会的管理需要更加集中，如果管理过于分散，就等于将大合伙人会议的一些权力下放到小合伙人会议，而没有在根本上转变机制和解决问题。这一问题的争论延续了很多年。

2017年9月15日，肖微当选第14届君合管委会主任，从1993年君合第一届管理委员会成立，肖微当选第一任管委会主任以来，这已经是他第八次接担这一重任。

肖微介绍，君合发展至今，已在海内外拥有十二个办公室和一支由超过220位合伙人和顾问、510多位受雇律师和法律翻译组成的逾730人的专业团队，是国际公认的、最优秀的中国大型综合律师事务所之一。

如果说在律所规模化发展历程中，君合是“自然做大”的先锋代表，但必须说明的是，这种“自然”不是偶然，而是必然。

君合常青之方

2019年1月11日，在中国律所高质量发展高峰论坛暨2019桂客年会上，肖微发表主题演讲时所讲的“对于律师事务所来说，人才的规模是否与能力的规模画等号”让记者顿时眼前一亮。

肖微说，律所的人才当然是非常重要的资产，但律所人才资产如何有效配置是非常大的难题。当今的法律服务是个体化的服务还是团队化的服务？如果个体化的服务完全能够满足客户的要求，能够吸引客户，何必大规模地聚集律师？如果需要大规模的律师团队协作才能满足客户的法律服务需求，那么，用什么方法才能深化供给侧结构的整合，实现大规模的律师聚集在一起的协同效应？

这让记者联想到，在肖微连任君合第14届管委会主任后，有人发博提出这样的看法：“在这样的变革浪潮之下，这样的制度安排，君合或许也容易错失成为伟大律所的机会。”文中论据很“明了”，辅以ALB 2016年亚洲最大50家律所排名作佐证。

能否将一家律师事务所的规模人数与成功与否直接画等号？肖微在2019年桂客年会的主题发言中恰巧表明了他的态度和观点。

“律师们有不同的专业，不同的情商智商，不同的个性，不同的利益追求，不同的资历和年龄，不同的经验和经历，不同的客户基础，不同的开发业务能力，不同的业务能力，不同的管理能力，不同的为律所内外公共事务做事的热情和能力，大规模地聚集在一起，既有利，也有弊。”

在肖微眼中，通过什么样的分配方式和运营方式对律所人才的这些不同进行有机的配置和整合，形成合力而不是斥力，形成协调、灵活、健美、神奇的机体，而非一盘散沙，这是律所管理和发展的难题。而君合一直在实践和探讨。

“条条大路通罗马，有些队伍是招兵买马再去练兵，君合的思维和逻辑是不断练兵并严格挑选和训练新兵，提高和保持战斗力。”

肖微告诉记者，律所的经营模式与企业不同，实际上是合伙人的集合，也是利润的集合。“合伙人的效益、收入成本及其利润是很重要的，这是任何律所都要考虑的问题。律所的大小是看其在市场上的影响和份额，像美国的Wachtell，它的成功是业界公认的。”

对美国法律行业了解的人都知道，多年蝉联全美效益最好律所的Wachtell律所之传奇。这家律所不像其他国际律师事务所，在全美或者全球各地设立分所办公，或者通过合并联盟成立规模宏大的“最大”律所。Watchtell只有位于纽约的唯一一间办公室和不到300名的律师。但是根据AmLawyer披露的数据，2013年Watchtell律所总收入为6.1亿美元，合伙人人均纯利润高达475.5万美元。

>>上图：国际权威法律评级机构——钱伯斯法律评级机构评选出各个法律领域的全球知名律师事务所，评选结果成为全球客户寻求高端法律服务最值得信赖的权威参考之一。 李天琪摄

>>下图：君合是国际公认的、最优秀的中国大型综合律师事务所之一 李天琪摄

肖微一针见血地点出：“大不是目的，是个过程。怎么来做才是重要的问题。”

肖微在这里提到了君合的治所之宝——信息化一体化管理。

提到信息化，很难将其与律所繁琐的管理工作相关联。若不是会后登门拜访，亲眼看到君合在日常管理中的实际操作，记者绝对不会真正理解肖微当日发言时谈到信息化一体化管理如数家珍的缘由。

君合将人财物、业务、管理一体化真正落到实处，合伙人、律师成本费用控制的相当之好。就好比说君合任何一间办公室要扩建、一间分所要招人，都是经过总部严格的测算、权衡再作决定。小事如此，大事亦然。这看似浩繁的工作量经过系统化的统一部署，在肖微看来，实际上得以更容易、更高效的实现。

肖微认为，口号喊得再响，不落地都是空谈。而说起这些，君合绝对不是在“玩概念”。君合采用了一套专门开发的系统来衡量律所内部各个律师和部门的成本，这套系统软件从国外买过来后，通过对君合的量身打造，经过开发、升级，使内部工作真正实现系统化。

在管理层面，君合完全实现了管理者坐在办公室，仅靠点点鼠标就可以知晓麾下任何律师或者工作人员的工作状态及进度。君合人登录系统记载工作记录是每天必备的功课，肖微把工作记录喻为君合的DNA，是最重要的指标。也正因此，君合采用的记录工作时间、收入、支出和工作效率的方式，让管理层计算成本利润更快捷，对人员的工作状态有着相对公正真实的把握。可以说，对上是把控监督的利器，对下是自省督促的快鞭。君合人的办公严谨和技术超前，让人不禁啧啧称奇。

采访已近尾声，借由拍摄配图，记者第一次近距离参观君合。也是这一次，记者看到了在电脑屏幕前飞快敲打的君合人，在办公隔间里翻阅一米厚资料的君合人，在走廊中惜时如金、忙碌快闪的君合人。有了这群以一敌百的斯巴达勇士，君合怎能不成功？君合发展到现在，做大的步伐离不开合伙人的智慧，也离不开中青年律师的坚持和奋斗。还是那句话，这种“自然做大”并非偶然，但却是必然。