从竞争到竞合：新创企业战略管理的新趋向*

原丹奇，张怀英

(吉首大学商学院，湖南 吉首 416000)

在“大众创新、万众创业”系列政策红利的吸引下，我国正经历着规模最大的创新创业浪潮，各行业都涌现出一大批具有创新精神的新企业.相关数据表明，2016年新登记1 651.3万户，同比增长11.6%，日均新登记4.51万户；2017年新登记企业607.4万户，比上年增长9.9%，日均新登记企业1.66万户.中国新创企业的数量不断增加，同时各类创业平台也不断涌现，为中国经济的蓬勃发展注入新的活力.随着消费需求多元化和市场全球化的趋势不断显现，企业面临的市场环境是多个竞争对手长期并存.过去物质匮乏条件下，某些企业凭借产品或技术“一家独大、赢家通吃”的局面很难再出现.对于新创企业而言，在成立初期缺乏各种设备的有效供给，成本过大，导致其生存困难.若在此阶段还和现有市场中的企业进行纯粹的竞争，可能使企业雪上加霜.而且过度的竞争还可能导致其他企业做出“鱼死网破”的行为，对双方企业都有不利的影响.只有企业之间实现竞合，在竞争中求合作，在合作中提倡适当的竞争，才能在企业之间形成良性的发展模式，使企业之间的利益达到最大化[1].

1 竞合导向的理论溯源

在企业战略管理理论演化的过程中，经历了以竞争为导向到以合作为导向的变迁过程.然而，近年来在现实企业的发展方面，博弈论、社会心理学、生物演化理论等对这种传统的二分法提出了挑战和质疑[2].现代市场竞争让人们开始认识到，竞争与合作都是企业同一行为的2个方面，任何时候都不存在单纯的竞争或者单纯的合作[3].过分强调竞争或过分强调合作对企业来说都是危险的.企业要在复杂多变的环境中更好地生存发展，必须同时强调竞争与合作，实施既竞争又合作、有机融合竞争与合作两种行为的竞合战略.至此，竞合作为一种有效获取企业竞争优势的战略选择逐渐进入理论界及企业界的视野，竞合理论的发展完善了企业的战略管理理论，对实践具有深度的影响.

1.1 以竞争为主的战略导向

以竞争为导向观念的前提是资源的稀缺性.在此观念下企业要想获得发展的机会和形成核心能力必须通过竞争才能获取相应的资源.Porter的产业竞争模型、Barney的资源基础观和Prahalad等的核心能力观、Eisenhardt等的动态能力观便蕴含了“竞争导向”的战略管理理念.作为最经典的竞争战略理论，Porter竞争战略分析框架中明确指出了竞争的几种主要来源，并且根据竞争优势归纳了3种企业可运用的竞争战略：成本领先战略(Overall cost leadership)、差异化战略(differentiation)和集中化战略(focus)[4].成本领先战略强调企业通过各种途径使自身产品成本低于竞争对手的成本从而获得明显竞争优势.差异化战略则强调生产的产品或提供的服务需具备明显的差异化特征.其核心在于产生某种独特的价值特性，从而在消费者心中树立起与众不同的认识.集中化战略则注重利用几种力量服务好某个特殊顾客群、某个产品细分区或某个区域性市场，通过高效、更优的服务从而实现差别化.从本质上看，Porter的集中化战略实际上是前两种竞争战略的延伸，是成本领先和差异化战略在更为集中的小范围内发挥作用的表现.随着市场态势的发展，竞争更为激烈，环境动荡程度明显，商业竞争中越来越强调能力和资源的重要性.围绕快速反应能力和有价值的资源这些新的竞争战略要素，竞争战略进一步发展、完善和创新.一些研究对Porter的战略实现形式及其效果作了进一步探讨，大部分学者都认同竞争战略对企业绩效的促进作用，但也发现不同战略影响企业绩效的机理各不相同.低成本战略对绩效既有直接效应又有间接效应，间接效应主要通过渐进式创新来实现，而差异化战略主要是通过突破式创新间接地对企业绩效产生影响[5].Prahalad和Hamel认为，核心能力(Core competitiveness)使企业得以应对环境动荡和激烈变革，有助于企业长期获得竞争优势——竞争对手难以模仿和复制的技术或能力.核心能力以默会知识、创新技术为基础和内核.通过对某些关键资源、技能和知识的有机组合从而创造并实现顾客看重的价值，通过竞争可以获得独具价值的资源，促进知识积累和创新，从而形成企业的核心能力.以竞争为导向的企业战略观念虽然可以在短期内为企业带来一定经济租金，但作为一种零和博弈却无法形成持续的竞争优势.

1.2 以合作为主的战略导向

另一些学者则比较强调企业之间的战略性合作.他们认为，合作战略可以使企业快速应对环境动荡，能够实现资源与能力的互补，通过学习和共享以共同应对风险和开拓新的市场.企业发展的内在要求和资源能力的瓶颈约束始终是一对难以调和的矛盾，通过合作的方式来弥补资源短缺和能力的不足是企业较为明智的选择.任何一家超级企业都不可能拥有自身发展所需的全部资源.专属性资源虽然可以筑起一道抵御其他企业进攻的屏障，但由此产生的成本是巨大的.在强调分工合作和共享的当今社会，这种抉择既不经济也无必要，通过各种形式来交流、互补、共享，比单干更加有效也更实惠.通过合作经营、分工、缩减和偶然性合作等形式可以为企业提供一个低成本、高效率获取竞争对手知识和技能的机会，可为企业树立一个学习赶超的目标，同时为自身的决策找到一个有效的参考标准.还有一些学者的研究表明，合作的领域比较广泛，尤其是在研发、开拓市场、共同防御新进入者、新价值创造等领域，长期、稳定的合作关系有利于建立信任、互惠的机制.Jorde和Teece[6]的研究表明，合作可以降低和分摊研发制造成本，从而克服技术外溢.通过建立稳定持久的合作关系还有助于快速应对技术变革、动荡的竞争环境以及其他压力性因素.在现代社会，企业的合作战略常常比竞争更有效果，甚至这种战略选择还优于内部组织和纯粹的市场交易.

1.3 竞合战略的形成

虽然组织间的竞合现象很早就已经出现，但是真正对该领域展开系统研究的学者应该是Adam M.Brandenburger和Barry J.Nalebuff，他们在《竞合战略》一书中最早提出竞合战略这一概念，用以描述企业间建立在合作竞争基础上的既竞争又合作的一种新型的动态战略关系[7].随着企业发展实践的丰富，人们逐渐认识到企业之间的竞争与合作行为常常是同时发生的，企业的利益来自于同时进行竞争和合作，竞合可以成为企业获取经营优势.一方面，为了增强自身的经营优势,企业需要彼此间的合作和信任；另一方面，为了有效地进行合作，企业之间也必须通过战略联盟、产业集群等手段进行能力竞争.Padula和Dagnino[8]则认为，竞合观念来源于这样一种认识：在企业与其他企业通过竞争和合作创造价值及分享价值的过程涉及了众多的利益关系，而蕴含其中最为重要的一对关系便是竞合关系.人们发现竞合这一组织间二元关系现象广泛存在于跨国公司内部子公司间(企业)与其主要竞争对手间、一家跨国公司与一群竞争对手之间、国内企业与国外客户之间、渠道内上下游伙伴之间，以及组织内部不同部门之间[9-11].一些学者从冲突管理视角、权力—控制视角和资源依赖视角对竞合这种基本的二元关系进行深入分析后发现，不管是用于理解组织间关系还是用于创业者个人间的关系，竞合理论都是具有强大理论拓展空间和实践应用价值的.关于竞合的产生原因，Luo[12]通过国际企业的竞合研究指出，一些经济和战略因素使得在跨国竞争中同时出现了竞合.首先，跨国公司之间的相互依赖性从来没有像今天这样值得注意和必要，跨国企业之间在经济、技术和公司业务之间的联系显著增加.竞争的压力和合作的愿望同时产生,最大程度地激发了跨国企业寻求经济租金的行为.竞合有助于企业实现技术的交流，并将这些技术嵌入到市场开拓、新产品开发和新业务扩展中去.正如Hamel所言，竞合不仅是企业了解竞争者技能的有效途径，更是其获得合作方技能的重要机制.在共同的利益和目标市场的驱使下，竞合可使合作企业双方分摊成本、风险和不确定性，也是有效缩短产品研发、创新、变革时间，从而更高效、快捷进入市场的方式.同时，这种战略还能进一步强化竞合联盟成员的地位以有效排斥新进入者.

作为一种新的共赢战略思维，人们对竞合的内涵进行了深刻全面地阐释.Nalebuff和Brandenburger通过对传统的竞争理论的拓展与修订，指出竞合是一种不同于以往单纯的竞争与合作的游戏规则(Game Rules).他们把竞合理解为在商业运作中的行为表现.当企业共同创造新的市场时，其行为表现为合作；当企业分享市场价值时，其行为表现为竞争.通过其建立的价值网模型(Value Net),竞合被更为直观地表述为创造价值和分享价值的过程：企业共同创造“蛋糕”时是合作，分享“蛋糕”时则是竞争.这两种行为或战略是同时发生的动态结合，而不是相互对立或割裂的.上述经典研究构成了理解竞合概念的逻辑主线，其后很多研究均是遵循两位学者的研究路径进行的.Joel Bleeke和 David Ernst虽然没有明确界定竞合概念，但却共同提出了协作性竞合的思想.他们认为传统的单一竞争方式无法保证企业能实现最佳的成本收益和最高效的产品及服务，企业应在竞争的同时开展合作，通过长远和动态的眼光在竞争与合作间取得一个有效的平衡.Afuah将竞合关系定义为企业与其竞合对手之间一种重要的互动关系，并将竞合理解为是创新、组织学习、资源获取、能力互补等的重要来源.Ring从企业发展目标角度，将竞合定义为以契约为基础的企业间合作管理模式，具体可以通过战略联盟、合作伙伴、特许经营、联合研发、相互授权等形式来实现.李福成等[13]认为竞合关系在产业链和产业集群中比较常见.从集群角度看，企业间的竞合关系有利于生成系统共生单元，使得企业间在产品、技术、信息、社会网络等方面构成物质、信息和能量交流的共生界面，从而提升绩效，形成竞争优势.Lado等[14]也指出竞合战略可以促进企业整体能力提升，使得企业间的知识积累、市场份额显著提高，技术明显进步.竞争与合作有机融合互为补充.一方面，良性竞争可以激励企业增强知识技能、提高市场影响力和绩效；另一方面，有效的合作能促进知识、技能和信息的分享，从而促进企业利润的提升.随着研究的深入，学者发现竞合战略是一种可以有效地避免传统竞争战略固有的对抗性弊端从而实现双赢的非零和博弈[15].Luo等[16]以中国内地163个企业数据为样本，通过其设计的跨部门合作能力、合作强度和跨部门竞争等3个变量重点分析了企业内部各部门之间的竞合关系对绩效的影响作用.研究表明，这种组织内跨职能部门的竞合关系主要通过组织学习这一变量来提升企业绩效.Waston[17]也指出，竞合关系能实现信息共享，可以形成良好的企业间关系，从而改进企业绩效.徐亮等对重庆制造企业进行的实证研究发现，竞合战略比那种单一的竞争或合作战略更能有效地推动企业技术创新绩效，企业之间的竞争与合作不是相互对立的，而是动态均衡、有机统一于创新活动中.

2 从竞争到竞合战略转换

随着创新创业浪潮的不断高涨和知识经济创新2.0推动下“互联网+”思想的产生，我国对于创新创业的政策支持使创业环境持续优化，各种支持创业的红利不断释放，创业活动蓬勃发展，各种新创企业应运而生，各类创业平台也不断涌现.这对正处于增速换挡期、结构性调整阵痛期、前期刺激性政策消化期的“三期叠加”国民经济的发展现状，无疑是一剂有效的良方，必将成为新常态下推动经济发展的重要“引擎”.《全球创业观察2016/2017中国报告》显示，中国创业环境综合指数由2010年的2.87上升到2016—2017年度的3.10.中国的创业环境在不断改善，在政府政策支持、政策引导等方面的比重明显提升.2010年中国金融支持的创业环境得分是2.54，而至2016年提高到3.32；2010年中国政府政策的创业环境得分为2.66，2016年则提高到3.32；2010年中国社会文化与规范的创业环境条件得分为2.97，2016年提高到3.47.比大多数创新驱动国家，如美国(11.88%)、英国(6.93%)、德国(4.70%)和日本(3.83%)更活跃[18].然而，在高度肯定创业对国内经济做出重要贡献的同时，也不得不正视一个值得我们深思的现实.即在我国创业规模和数量大幅扩张的同时，创业活动的质量和创新含量却并不高.更为严峻的形势是，中国新创企业的失败率高达80%左右，仅2017年“死亡”的新创企业样本数就有150家.其中有70家企业成立于2013年，达到总样本量的46.67%.成立于2012年的企业有26家，占比17.33%；成立于2014年的企业有19家，占比12.67%.大部分新创企业都熬不过第四个年头，生命力极其脆弱.新创企业一经成立，就步入了新创期.现有研究普遍认为处于新创阶段的企业最明显的特征是有一个从无到有、由小到大的演进过程.与那些成熟的企业相比，新创企业存在新进入缺陷，缺乏品牌、经验、技术、市场、资金等重要资源禀赋.管理水平不完善、信用资质较差、资本运作能力欠缺等使得新创企业自成立初期就面临着严峻的生存考验.在这种状态下，为获得关键资源，形成核心能力，最终实现较好的绩效，企业更加注重有效的战略实施和组织关系的调整来实现双赢或多赢，纯粹的竞争战略或者合作战略都不是上佳选择.只有将竞争与合作并存或相互转化，才是企业有效应对内外环境变化和实现发展战略的合理选择.

面对严峻形势，新创企业必须对企业成长性绩效问题做出战略性思考，而深入研究企业的持续经营优势、探究企业成长性绩效来源、解释企业最终业绩差异的原因就显得尤为重要[19].传统的战略管理研究中，对企业成长性绩效优势来源的经典探索通常来自两个领域：一是企业之间的竞争行为.以竞争为导向的战略逻辑是竭尽所能地在产业链条中占据有利态势，如此才能获取到那些关键的资源以形成竞争优势.只有充分的竞争可以保证企业在生产经营中实现高效率.围绕着资源、能力方面开展的竞争可以使企业在产品、市场和内部结构等方面做出更为有效的创新.企业往往强调通过规模化、差异化和价格战等方式来战胜竞争对手.不可否认的是，竞争是有效推动经济社会发展的不竭动力，在降低成本、促进资源优化配置、激发创新意识、提升经济效率方面具有显著的优势，通过充分、有序的竞争，可以引导要素和资源流向高效的企业和行业，从而将“看不见的手”的作用发挥到极致.但有关竞争可以明显推动新创企业绩效的结论却很少得到权威研究的证实.对此，Powell明确地指出，竞争优势并不是带来持续卓越绩效的充分条件.即便是那些较早关注企业竞争问题的学者，其本意也并不是将竞争作为新创企业获取高绩效的可取途径.另一个领域是企业之间的合作行为.该观点认为通过与其他商业伙伴建立良好的关系以实现多赢或双赢的局面，并总结出了合作战略的4种基本模式，即合作经营、交易、缩减和偶然性合作.为了适应快速变动的市场、激烈的竞争环境和技术创新的需要，企业开始寻求与其他组织的合作以实现资源、技术、能力的共享.更多的学者倾向于支持企业采用这种战略，他们认为合作往往比竞争更加有效.合作可以降低企业进入市场的成本，同时可使合作各方通过资源互补和知识的交流促进各方自我完善，这种良性的关系可以持续发挥作用从而实现市场优化资源配置的功能，促进企业乃至整个行业的发展[20-21].尽管合作给企业提供了更多战略选择的可能，使得企业能够以更低成本、更快效率和更敏捷的方式获取信息资源，开发产品，但它仍存在一定局限性[22].一些研究表明，直接竞争对手之间的合作不仅失败率更高，而且不利于激发创新[23].同时合作也会引发核心技术、商业机密的外泄，合作过程中也常常出现机会主义、“搭便车”等行为.而对这些行为进行有效防范，在实践中往往困难重重.

在新创企业战略研究中，按照非竞争即合作这种“二分法”式的研究取向已越来越背离新创企业面临的真实情境.更多学者开始认识到，企业之间的竞合是复杂的互动影响关系，正是二者的共同作用与相互影响，形成了企业成长性绩效的差异化[24].随着环境的不确定性和现代商业模式的创新，人们发现现代企业之间已经形成了一种相互依存的关系，竞争对手之间甚至也存在一定的利益共同点[25].尤其是在创造市场和分享价值的过程中都会涉及到利益一致的地方.在这种互动结构中，竞争与合作同时存在且相互交融就是所谓的竞合.竞合已经成为现代商业社会一种正常且无法回避的态势.企业逐渐对竞争导向的战略进行反思，认为应该通过有效地运用竞合战略来实现本企业的发展目标.一些研究表明，竞合确实能让企业通过战略实施与调整获得显著绩效.世界著名的三星、苹果、英特尔、微软等企业均通过有效实施该战略获得了卓越的绩效，位列世界前列的2 000家公司，因为实施竞合战略获得了超过一般企业投资回报率50%的超高绩效[26].

竞合不是对竞争战略和合作战略的简单加总，而是建立在利益导向下的共生关系或战略权变.通过竞合战略的效用，根据内外部环境适时促进竞争与合作的相互演化，是新创企业有效提升绩效的理性选择.从理论与实践层面突破过去那种非此即彼的思维束缚，充分探讨竞合的内涵、类型、维度，并将其用于企业核心优势建构和绩效驱动中，对新创企业的健康、持续发展具有重要意义.

3 “百果园”竞合战略下的企业共赢

随着生鲜行业的不断发展以及人们生活水平的提升，一部分消费者在选择的过程当中倾向于品质好、专营程度高的产品，由此衍生了生鲜水果零售业中一种新的经营模式——水果连锁专营店.其以统一精致的装修、热心周到的服务以及上乘的品质为特点，被越来越多的消费者所接受.其中最具代表性的就是位于深圳的深圳百果园实业发展有限公司(简称“百果园”).在深圳百果园经过10多年的风雨奋斗，至今其门店已经超过3 000个，并且遍布全国41个城市.为了方便全国门店销售需要，百果园与200多个生产基地有密切合作并且设置了10多个配送中心，形成了自己独有的生产以及运输模式，一举成为了全国水果零售行业的领头人.其以独特的经营方式，致力于为消费者提供完美的服务感受.百果园连锁经营成功的原因不仅归功于其强大的团队成员、完善的供应链管理系统以及优越的营销体系，更在于其动态的竞合战略调整，使其在复杂多变的市场环境中更加灵活，竞争力更强.

纵观百果园的发展历程，在其不断扩展门店的过程当中，一系列的并购行为为其发展壮大增添了无尽的活力.2015年时，百果园有了进军北京市场的打算，而当时北京的水果行业中也有当地的龙头企业果多美果品超市(简称“果多美”).果多美是一个拥有50多个连锁超市的水果店，主营干果、休闲食品以及各种水果，其经营范围遍布北京市大街小巷.百果园要想成功进驻北京市场并占领一席之地，和果多美的战争便不可避免.2015年8月，百果园正式进军北京市场，在北京开立了第一家百果园连锁超市.在其后短短的数月中，先后又有10家百果园连锁超市成立.和果多美的竞争状态仅持续了3个月.同年11月19日，百果园就对外宣布将通过注资换股的方式对果多美进行并购重组，不动干戈地结束了“两果”之间“南北之争”，将“两果”之间的竞争关系转换为了合作关系.这一举动对两家企业的发展来讲都起到了十分重要的作用，为两家企业进入国际市场做了准备.2016年4月25日，百果园为进驻南京市场和南京鲜时代也成功实行并购，南京的“鲜时代”全部改名为百果园继续经营，为百果园进入南京市场铺平了道路.2016年6月6日，百果园和宁波的“百果园”达成了合并协议并成功进入了宁波市场.2016年12月11日，百果园突破和传统线下水果合并和限制，寻求借助互联网的力量开拓新的市场，百果园和生鲜电商“一米鲜”在京宣布正式合并.两企业合并后，百果园和“一米鲜”双品牌同时运行，双方共享其产业链资源，供应渠道以及顾客，开始了其探索线上线下一体化的新模式.2017年6月22日，百果园进入重庆市场和重庆“超奇果业”进行合并，在水果的采购、运输和销售环节都进行深度合作，至今已有近200个连锁超市.

在百果园刚进入北京市场时，各种冷库设备都没有建立，自己的生产基地，一切的水果运输都靠陆地运输，成本剧增，水果的品质也得不到保障.在空间范围有限的北京市场，先后出现两大水果巨头，竞争在所难免.两家企业通过一系列的价格战等烧钱方式进行过3个多月的竞争，致使双方的利润都蒙受了巨大的损失.在经历了3个多月的竞争之后，百果园和果多美为了二者的共同生存和发展，决定以并购的方式进行合并，保持两个品牌独立运作，但在这个过程中，双方更加重视资源互补，共享产业链、零售经验和人才.百果园和果多美的发展正好是两种不同的发展模式.从销售群体来看，百果园针对的是追求高品质的水果和优质服务的高端消费者，而果多美则是针对追求廉价水果的普通消费者；从经营模式来看，百果园采用的是精品小店的发展模式，每个店铺的面积大约在50 m2左右，而果多美采用的是大众经营的模式，每个店铺的面积大约有150 m2；从消费市场来看，百果园追求高端市场，而果多美追求大众市场；从销售的水果类型来看，百果园的水果品种有80多种，超过一半源自进口，以小包装为主，而果多美的水果品种只有60多种，有超过一半的干果和休闲零食，以零售为主；在门店的选址方面，百果园一般选在社区和写字楼附近，而果多美一般选在街道交叉路口.两企业在合并之后有明显的资源互补优势，更好地满足了各级消费者的需求.在百果园并购果多美之前，北京百果园一直没有盈利，而果多美的业绩也在持续下滑.两企业在合并之后，两者在经营战略上及时进行调整，企业的业绩都纷纷上涨且均超过了并购之前的业绩.

百果园和果多美的合作是一种成功的竞合战略选择，更是对竞合战略价值的生动注解.在百果园初入北京市场时，由于冷藏设施和生产基地等来不及建设，导致其生产成本畸高，市场竞争力不足，寻求一个成熟的、供应链完善的企业进行合作是其必然选择.百果园的精品小店模式和果多美的大众经营正好进行互补，使消费市场全面覆盖中高端市场和大众市场.店面分布扩大至大卖场，价格划分也更加合理，并且可以共享供应链、零售经验和管理人才.这正好弥补了百果园新进入北京市场的进入障碍，在供应商和运输成本方面都有所缓解.对于果多美而言，拓宽消费者市场，改变其一贯的经营模式，将果多美的店铺发展到全国各地是其生存的必然选择.和百果园的并购可以更加迅速扩展至全国市场.百果园的连锁店遍布南方地区，这对想要南下的北方企业而言是一条捷径.在已有的百果园店面中加入果多美的销售经验和定价策略，使百果园的市场更加广泛，不仅局限于中高端的客户，有利于扩大市场份额，甚至于共同走向国际市场.所以寻求一个在全国范围内都有连锁店及生产基地的企业对于其拓展市场有极大地促进作用.“两果”之间的合作使双方避免一场恶意竞争，通过相互竞价而两败俱伤.并购重组使企业重新整合企业的上下游，利用双方的业务资源进行优势互补，使两个企业共同发展.重组后形成的完善的供应链体系和店面布局也为企业实行O2O战略奠定基础.

并购并不一定都是竞合，并购之后的重整启航才是竞合的开始.一系列竞合战略的稳步实施，使得百果园作为一家新创企业能够在短时间内积累其必需的发展要素，为其快速进入新的市场注入了动力.从百果园的一系列并购行为可以看出，其并非为了打败对方而进行并购活动，而是为了快速打开一片新市场，和当地已有企业共同生存从而实现“双赢”的竞合，走共同发展的道路.

百果园作为一家新创企业，能够在短期之内快速发展并非偶然，剖析其成长过程可以得到如下启示：第一，竞合战略只要运用得当，是可以给企业带来共存共赢空间的.在当前经济环境下，企业早已认识到“抱团取暖”比“鱼死网破”更有利于自身长远发展，竞合战略在现代商业社会中的现实价值比以往任何时期都更为突出.第二，优势互补是竞合的基础.强强联合的目的是要实现资源互补，使对立的双方变成可以携手同行的伙伴.共享对方的市场和品牌及产品和设备，学习对方的长处以及经营理念，可以扩大自己的市场范围以及完善供应链体系，从而转换为自己的生产力并提升自己的竞争力.第三，通过合作可以共同创造市场.企业之间的竞争是永恒的，但这并不意味着无休止的恶意竞争，有时需要通过和竞争对手合作来进行资源互换、利益共享，共同创造更大的市场价值，使企业间的竞争良性发展.

4 结语

现代商业经济发展需要一批批成功新创企业推动.对我国新创企业而言，整体的战略思维转型已经迫在眉睫，它不仅关系到中国企业的兴衰成败，更关系到我国企业在国际经济舞台上的竞争力.新创企业在成立初期由于资源、人才等条件的匮乏，想要在已有的市场中站稳脚跟，仅仅和市场中其他企业进行竞争只会加大其生存负担.各新创企业要加强与已有企业的合作，或通过并购的方式在企业间形成资源互补和市场共享等.通过竞合战略的有效运用，根据内外部环境适时促进竞争与合作的相互演化，是新创企业有效提升绩效的理性选择.众多新创企业越来越倾向于将竞合战略作为构建自身成长性绩效优势的常态性战略选择，以更好地适应经营环境的复杂多变.总而言之，新创企业在进入市场的过程当中，要积极寻求已有企业的帮助.以往那种纯粹竞争的模式不利于新创企业的发展，竞合应当成为新创企业战略选择的主要模式.