互联网时代运营商人力资源市场化改革之路有多长

特约撰稿人|周海华

在与BATJ等互联网企业同业态、跨业态竞争的压力下，运营商需紧紧围绕“激发活力”这一市场化人力资源改革主线，以市场化管理为手段，“改”人力资源体制机制，“革”人力资源管理传统思维和模式。

“势者，适也。适之则生，逆之则危。得之则强，失之则弱。”在充满变革和创新的互联网时代，企无“人”则“止”。对于国企市场化深度改革中先行先试的企业而言，人力资源市场化改革是运营商全面深化改革的“引擎”和“助推器”。

未来已来，预见才能遇见！在“互联网+生态”与全面市场化竞争中，运营商人力资源市场化“改”是必然，“革”是使然。“改”的核心对象是人力资源经营“旧体系”，“革”的核心对象是人力资源的经营“旧思维”。运营商唯有加快改革速度，顺势而为、审时度势、因势利导，才能适应互联网新时代的转型发展要求，才能为运营商市场化改革创造价值，才能实现运营商从人力资源到人力资本的价值转变。

改革之路的“痛”与“难”

每一场改革，都有许多“雪山”和“草地”需要跨越，有许多“娄山关”需要征服。

改革组织侧的难点

一是市场化思维的缺失。国企思维、甲方思维、固化思维三维僵化。在人力资源的经营模式上，运营商受制于企业的传统运营模式，一直重业务经营，而轻“人”的资源管理，很少关注员工的“芳华”经营，更关注企业的KPI“防滑”。人力资源是运营商的第一资源，运营商未充分体现“市场化配置资源”思维，在人力资源“放、管、服”上，依然采取“甲方”思维；在面对互联网新时代时，未根据组织生态、员工生态进行人力资源互联网化思维的创新与变革。

二是市场化体制的缺失。传统体制、官本位、大企业病三重叠加。在人力资源体制管理方面，分解为集团、省级、市级、县级四级架构的人力资源管理部门，一直秉承“以事为本”为管理的中心，在人力资源管控上过度推行集团化统一政策，未在场景化管控体制方面进行赋能管理，表现为企业对市场反应迟钝，内部官僚主义、形式主义盛行，机制与体制僵化，流程冗长，员工的内在潜能与活力受到约束，效率越来越低，运营商陷入了“人力资源效能洼地”。

三是市场化机制的缺失。考核、激励、退出三驾马车未并驾齐驱。运营商一直是自上而下、“一厢情愿”地围绕管理需要，设计各类人力资源管理机制，其核心是“管制”员工，而非“激发”“激活”员工。运营商在市场化薪酬总量决策机制、个体价值分配机制、队伍市场化聘任、员工市场化多维激励等方面没有从战略和战术层面进行互联网化、系统化的思考，缺乏整体的综合解决方案。

此外，运营商还面临员工期望薪酬水平高与国资委管控工资总额增幅低、企业成本投资多与员工感知增幅低、新业务亟需市场化机制与旧机制改革不到位的“一高一低、一多一少、一新一旧”三大矛盾。

改革员工侧的痛点

一是员工育留无措。行进在互联网转型道路上的运营商，正面临人力资源供给侧难题。存量人员体量大、层级多、分布广、用工类型复杂，员工需求和矛盾交错，人员短缺与人员富余对立并存，结构性矛盾突出。一方面，运营商急需互联网经营管理、创新型业务人才，但人才薪酬并未作出市场化调整，还是与级别、资历相捆绑；另一方面，人才浪费现象严重，冗员过多、人才配置错位、战略性人才快速流失。

二是员工经营无方。一半“海水”，一半“火焰”。运营商各层级人员创业激情衰减，持续奋斗的动力下降，驱动转型升级的使命感缺失，一些高管占据着重要岗位却不作为，不愿也不再为企业创造价值。与此同时，基层员工找不到持续激励的动力，许多员工在职场上混日子、“搭便车”，不创造价值，只为证明存在感而工作。

三是员工提升无策。员工队伍的思维与能力依然停留在昨天。“时代抛弃你时，连一声再见都不会跟你说。”在变革时代，运营商员工能力开发和同步转型与互联网时代的发展和要求脱节，员工素质跟不上市场化发展需求。面对产业互联网、消费互联网、工业互联网的发展大势，员工的市场化、互联网化营销、适应和转型等能力不足是运营商转型发展的“致命硬伤”，亦是运营商人力资源市场化改革的难点。

破局“焦点”与“要点”

习近平总书记在谈到国企改革时曾强调：要坚定不移深化国有企业改革，创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才的积极性、主动性、创造性，激发各类要素的活力。

新时代，新机制。在与BATJ等互联网企业同业态、跨业态竞争的压力下，运营商需紧紧围绕“激发活力”这一市场化人力资源改革主线，以市场化管理为手段，“改”人力资源体制机制，“革”人力资源管理传统思维和模式，以“员工能进能出”“干部能上能下”“薪酬能多能少”为突破口，推进市场化人才供给侧结构性改革；建立责权利高度统一、员工收入与企业价值高度协调增长的市场化激励机制，充分调动员工创新创业的激情。运营商市场化改革战略分析如图1所示。

焦点：聚焦“三个支柱”，聚力“六能”

在人才市场化方面，“能进能出”。在存量侧，运营商要聚焦人才效能改革，建立市场化人员刚性退出机制，要以“铁腕”方式“去产能化”“去铁饭碗化”，促使人员结构趋近合理水平；要以新零售、新业务转型为契机，建立人员结构性调整新机制，出台内部供需结构对接机制，加快运营商内部人才结构性调整市场化步伐（如图2所示）。

在增量侧，在互联网时代，运营商正积极应用互联网技术进行经营转型、模式转型、技术转型，最缺少互联网经营人才、技术研发人才、商业模式运营人才。运营商要明确“互联网+”人才的需求重点，通过市场化的选聘方式和市场化薪酬、管理机制建设加快“互联网+”人才的引进，通过增量供给，支撑互联网化转型需要，驱动人才结构的互联网化转型及互联网化能力提升。

在职位市场化方面，“能上能下”。

管理层职位选聘、任用看能力，能者上，不能者下。运营商需尽快启动并实施市场化选人用人制度、职业经理人制度、高级管理人员社会化选聘制度，为运营商互联网化转型源源不断输送高质量人力资源。

在选聘侧，运营商要打破传统论资排辈的选用模式，告别“能上不能下的传统束缚”，实施经营团队负责人“任期+熔断”机制，配套建立更加灵活、更富激励性的考核评价机制，实现干部能上能下。

在培养侧，运营商要推行以“见习制”为主线的年轻后备干部选拔、培养机制，加大后备干部的培养和使用，让优秀年轻干部脱颖而出；要分层分类，逐级建立核心人才库，强化核心人才的能力提升和梯队建设，完善核心人才评价激励机制，激发队伍活力。

在薪酬市场化方面，“能高能低”。

薪资看绩效，绩优者增，绩劣者减。在组织层侧，要以价值贡献为核心，深化资源配置改革。一直以来，劳动生产率、人工成本投产比、人工成本百元创收创利等人力资源效能指标，未与人力资源管理战略(价值传导机制)、人力资源效能仪表盘进行战略结合。运营商要尽快建立起市场化效能配置模型，建立起省、市、县“效能化”动态人力资源配置和自约束机制，对标互联网企业及行业、地区薪酬标准，并坚持人工成本总量与企业经营效益挂钩的基本原则，按照经济效益和人均创收、创利水平配置人工成本的市场化原则，人工成本增量向经营管理团队和市场化人才倾斜。

图2 运营商人力资源市场化改革内容焦点

在员工侧，运营商要建立增量收益分享的市场化长效机制，持续优化内部分配机制结构，加大有限资源聚焦关键群体的力度；要构建高管任期考核与“双目标”考核相结合的市场化聘任模式，建立市场化业绩和政绩对赌、认购的激励体系；建立划小单元自主创业、自主经营的市场化增量收益分享激励机制；市场营销人才按拿单能力和业务规模考核，采取销售提成等激励方式；专业技术人才按产品市场价值及效益考核，采取专项奖励等激励方式；专业管理人才按KPI进行考核，采取挂钩绩效工资等激励方式。

要点：“改”一个机制，“革”两项模式

新基因点亮新梦想，新运营催生新动能。运营商人力资源市场化变革和改革的历程是艰辛的，期间不免会有痛苦和羁绊，但站在转型的大趋势上看，人力资源市场化改革应发挥“引擎”和“助推器”的作用，革新必将是运营商互联网时代竞争发展的必经之路。

“改”一个机制，建立以效率和能力为标杆的市场化用工配置机制，实现“能进”和“能出”。运营商要紧扣规划，总量控制与结构调整双结合，进一步探索“岗位聘期制”与公开竞聘相结合的岗位用工机制，实现人员能进能出，稳步提升人力资源效率。通过不断深化改革，提升核心能力，优化体制机制，支撑运营商从“转型调整”向“转型发展”转变。

在员工管理方面，运营商要进一步加强劳动合同的市场化管理，回归契约化本质；探索劳动合同一人一议制度，将劳动合同与岗位聘用一体化，强化试用期、合同到期等劳动合同管理，实施“身份向契约”管理机制转变；结合新形势下运营商人力资源队伍特点，采用更加灵活、柔性的人员配置方式，打破传统用工概念；强化不胜任退出机制，优化员工队伍结构；提升劳动效率、追求更高效的人力资本投入产出。

此外，运营商还可以通过市场化配置企业内部资源，探索经营承包与责任制，启动倒三角服务支撑体系建设，构建“一切为了客户、一切为了市场”的新型运营管理模式，倒逼管理变革与组织“瘦身健体”。

“革”两项模式——员工发展和考核激励。首先，运营商要建立以能力认证和贡献评价为核心的市场化员工发展模式，实现“能上”和“能下”。运营商要打破现有依据岗位管理的员工职级体系，要基于能力水平和任职角色，建立以少层级、小管理、高技术为特征的职级体系；要注重业绩贡献评价人才，探索建立以人才贡献度、企业认可度、行业认同度为主要衡量指标的人才分类评价办法，注重人才及其项目的成长性，建立人才项目绩效动态评估机制。

其次，运营商要建立以利益分享与绩效考核联动的市场化激励模式，实现“能高”和“能低”。运营商要依据不同的业务模式和运营模式，不断探索契合各专业模块之间的绩效考核与利益分享的激励模式，建立责权利高度统一、员工收入与企业价值协调增长的市场化激励机制。一方面可以通过产权制度改革等方式从根本上实现利益分享，探索实行员工持股激励模式，采取增资扩股及出资新设等方式，进一步建立利益绑定、风险共担的激励约束长效机制，激发核心人员潜力，把员工与运营商长期利益联系在一起，激励其继续投资并长期留在企业，解决自我驱动的激励。另一方面要探索绩效带动的利益分享模式，通过绩效导向调动人员的积极性，提高整体效率，充分调动员工创业的激情。

最后，在人力资源市场化改革之路上，运营商要率先打破岗位绩效考核模式，不断探索项目绩效考核契约化管理，从项目团队考核、项目成员考核两个层面实施绩效管理，使绩效考核呈现正态分布，使数字化管理成为正负向激励的重要依据；要重点打破统一薪酬管理模式，实行特殊的薪酬政策，构建市场化薪酬体系，基于全面激励体系七要素——晋升、绩效、福利、认可、荣誉、培训、长期激励，构建固定薪酬、中长期激励等薪酬福利组合，以吸引、保留外部市场化人才。在薪酬结构上，运营商要探索多样化的激励组合与工具，设计基于岗位价值的结构化薪酬，打破薪酬大锅饭现象，实现差异化薪酬，完善激励机制设计，探索建立以市场为导向的薪酬体系，通过绩效考核合理拉开收入分配差距，强化“能高”“能低”的业绩兑现付薪导向，进一步激发员工的创业热情。

未来，运营商唯有顺势而为，在人力资源市场化改革道路上不断强化互联网思维，快速探索、迅速迭代、久久为功，迈出坚实步伐，才能加速推进其在互联网化转型道路上的市场化发展步伐。