确定跨文化项目客户参与的成功因素

金沛霖

摘 要：跨文化项目管理仍然是项目经理和项目管理学者面临的重要挑战。成功的项目需要有效地吸引项目客户，关键问题就是如何充分吸引外国文化背景的项目客户。本文介绍了跨文化项目客户整合的文献综述的初步结果。该评价的指导性问题是：科学文献中可以确定哪些成功因素可以促进项目中客户的跨文化整合。本文介绍了该主题，并在提交与审查问题相关的评论文献之前简要列出了必要的定义。文献在抽象和发现水平上进行分类和分析。初步分析表明，项目客户的跨文化整合尚未得到很好的研究，有必要对这些领域进行进一步的调查。未来的研究将加深对所提出研究的分析。目的是为跨文化项目中客户整合的成功因素的进一步实证研究奠定基础。

关键词：客户参与；国际项目管理；跨文化项目；民族文化

一、介绍

本文旨在确定跨文化客户[1]参与项目领域的科学贡献。跨文化问题可能会损害项目中的客户关系，例如，允许客户放松面子，或误解项目经理或客户发送的潜意识信息。如何充分有效地吸引来自其他国家文化的项目客户，这一问题很重要。因为最终是客户接受或拒绝可交付成果并定义项目成功。报告经常将与客户有关的问题（如用户参与、明确的要求和现实的期望）列为IT项目的关键成功因素。敏捷的项目管理方法[2]（如动态系统开发框架或适应性项目框架）越来越受欢迎，因为它们为客户更深入地参与项目提供了一个框架。

与此同时，公司和项目的持续国际化给项目管理带来了重大的跨文化挑战。如今，项目经理在布鲁塞尔与美国、法国、尼日利亚和葡萄牙的团队成员在不同的地点合作，为英国、芬兰、法国和新加坡的客户开发产品或服务并非不切实际。管理文化多样性的项目团队是一项复杂的工作，许多作者对此进行了研究。最终，必须接受交付成果的是客户，而管理与项目客户的跨文化挑战在国际项目管理出版物中几乎没有提及。本文的以下部分将介绍项目管理文献中关于充分吸引或管理来自其他国家文化的客户的初步发现。结果仍然是初步的，因为审查主要包括项目管理领域的英语同行审查文章。它包括“跨文化”和“项目管理”以及“客户与客户参与”及其同义词的相关组合的搜索结果。对跨文化营销或传播等领域的可转移知识的详尽搜索是一个持续关注的问题，并将尽快补充研究结果。因此，本文的基础审查问题可以表述为：现有的科学文献如何帮助理解跨文化项目客户整合的成功因素？

二、定义

项目和项目管理：在项目管理领域，有许多国际机构定义工具、流程和成功管理项目的能力。这些组织中最重要的是“受控环境中的项目[3]”（Prince 2）、“国际项目管理协会”（IPMA）和“项目管理协会”（PMI）。就这项工作而言，PMI标准似乎是最相关的国际标准，因为本文旨在分析项目中的跨文化问题，PMI为207个国家中拥有超过412000名成员的最多认证专业人员提供服务。PMI将项目定义为“对C进行的临时努力。创建一个独特的产品、服务或结果，‘并进一步解释项目是非重复性的持续工作，因此项目创建的产品、服务或结果可能存在不确定性或差异。”

项目利益相关者和客户管理：PMI对项目利益相关者的定义如下：“可能影响、受项目决策、活动或结果影响的个人、团体或组织。”这是一个广泛的定义，因为它不仅包括积极或被动参与项目的人，而且包括所有那些认为自己受到影响的人。在实践中，也在PMBOK指南中，项目利益相关者通常被细分为外部利益相关者、内部利益相关者或根据其对项目管理的重要性来划分。本文的重点是分析一个特定的外部利益相关者群体，即项目客户。因此，还必须解释利益相关者管理的框架。“项目利益相关者管理包括确定可能影响或受项目影响的人员、团体或组织、分析利益相关者对项目的期望和影响、制定适当的管理战略，以有效地吸引一般利益相关者和部分客户的参与，项目决策和执行中的LAR。”

文化与文化多样性管理：学者和实践者对文化的定义没有一致意见。对于本条的其余部分，文化应根据霍夫斯泰德和特朗皮纳斯进行定义。“文化是思维的集体规划，它将一个群体或一个类别的人与另一个群体或类别的人区分开来。文化是后天习得的，而不是天生的。它源于一个人的社会环境而不是基因。”这一文化的定义，由格尔德？霍夫斯泰德给出，总结了这个复杂话题的主要方面。它可以补充以下内容：“我们自己的文化就像鱼的水。它支撑着我们。我们通过它生活和呼吸。而鱼只有在不在水中时才发现它对水的需求。” 特朗皮纳斯和汉普登特纳对文化的互补定义显示了一个人的文化倾向如何影响对文化差异的整体感知。

三、文献综述

我们显示了本次审查如何对项目管理领域内的审查文献以及由此产生的交叉点进行分类。文章涵盖了项目客户管理、项目利益相关者管理和跨文化项目管理的主题。这些分类摘自标准文献和与学者和从业者的补充讨论。利益相关者管理包括在内，因为它提供了一个确定和管理项目利益相关者的既定知识体系。客户管理尤其关注一个重要的项目干系人。跨文化管理提供了对概念和模型的洞察，帮助管理者理解和管理文化多样性[4]。这三个知识领域相互重叠，并与项目管理领域重叠。

跨文化项目客户管理：跨文化项目客户参与的理论和实践问题得到了许多作者的经验认可。有学者认为全球需求谈判中的文化差异是重要的影响因素，因为它们使得需求沟通、冲突解决和信任建设变得更加困难。他们的案例为美国、欧洲和印度行动者之间的谈判确定了这些问题。而其他学者通过对来自以色列的337名项目经理和来自日本的88名项目经理的调查，关注以色列和日本在项目管理风格上的差异。虽然本研究并未明确调查项目客户管理，但他们的发现表明，客户期望中可能存在特定于文化的差异。例如，在日本，项目管理更愿意把重点放在通信规划和管理时间和成本限制上，而以色列客户可以原谅如果项目提供了卓越的技术性能，成本和进度超支。

跨文化项目利益相关者管理：为了补充跨文化项目客户管理领域的结果，考虑了对跨文化利益相关者管理有影响的研究。作为全球IT项目成功的三大障碍之一。通过更好的沟通、任务规划和严格的项目控制，文化问题、时间差异和地理距离最常得到缓解。然而，这些经典的IT项目管理方法并不适用于所有文化背景。这得到了两篇关于非洲发展项目中跨文化利益相关者管理的文章的支持。他们调查西部项目管理方法是否适用于非洲。他们的研究结果表明，非洲的文化和工作价值观可能与西方的方法背道而驰，而且跨文化适应对于管理非洲的项目是必要的。他们确定了非洲发展项目中的4个项目管理陷阱，其中至少两个与文化有关：结果陷阱和文化陷阱的责任制。

四、结论

本次审查表明，项目利益相关者管理，尤其是项目客户管理，主要受到关注，而没有考虑到民族文化的潜在差异以及这些差异导致的問题。在分析了有助于跨文化项目利益相关者管理（psi）或跨文化项目客户管理（pic）的15项研究之后，可以得出以下结论，跨文化项目客户整合的问题具有很高的实用性，但科学出版物并没有最终解决这些问题。最重要的是，这方面的成功因素问题尚未得到解决。因果关系可能存在，例如信任与知识共享或项目管理方法与文化智力之间。

参考文献：

[1]胡浩.公共外交和跨文化交流中的企业角色[J].中国金融， 2011（21）：16-18.

[2]朱岩，刘学济，徐元辉， et al.从国外项目管理方法及研究动向看我国的项目管理[J].科技导报， 1998， 16（9805）：14-17.

[3]董灿，郑刚强.受控环境下的大型信息系统建设项目管控研究[J]. 电子世界， 2014（15）：16-17.

[4]何星亮.文化多样性与全球化[J].湖北民族学院学报（哲学社会科学版）， 2004， 22（3）：1-4.