北海港装卸机械机组制管理问题分析与改善

蔡始阳

（桂林电子科技大学，广西桂林 541004）

0 引言

港口装卸作业包括货物在船与车（火车和汽车）之间的转运和临时堆存，作业影响因素多，包括货物特性考虑，船舶、火车和外汽的组织，港口内部库场、机械和人员的安排与调配等，港口装卸特点是作业环节多、各环节关联度大、意外情况多、作业临时调整频繁。

港口竞争激烈，船舶压港往往造成船舶转投他港，货源流失，因此港口企业普遍存在对作业效率的疯狂追求，从到处挂着的标语牌子“时间就是生命，效率就是金钱”就可窥一斑。码头工人收入主要部分是计件工资，多劳就可多得，所以在工作中，只要作业效率提升，所有参与作业和参与管理的人，收入都会提高。通过调查发现，在北海港机械经常一天运转21 h，经常安排司机加班，忙季甚至提出“人停机不停”，机械每天24 h满负荷作业。这种情况使得港口作业机械难以按计划进行保养。而且要求机械一旦发生故障，就必须尽快抢修以继续作业。抢修意味着用最短的时间，用临时、应急、不规范的措施处理故障，无法保证作业机械修理质量。对作业效率过分追求其实是各岗位员工对自身短期利益的过分重视，而事情的另一面就是大家对企业长期利益的忽视。

1 改革港口机械管理模式的意义

对于以上问题，北海港20年前就有过深刻的教训。管理部门曾对自卸车搞改革，进行承包经营，当时港口刚买了一批新车投入生产，结果在利益的刺激下“多拉快跑”、“拼机械”、“以修代保”，不到2年车况严重变差，无法满足正常运营的需要，只能再买几台新车搭配用，走入“旧车工效低，抢着用新车，新车缺保养，转眼变旧车”的情况，使得港口采购车辆投资收益低，车况差了使修理工作量加倍，最后司机也收入低。这种困局也是传统企业生产管理水平落后的表现，生产组织过程中员工难以获得降本增效带来的荣誉及利益，也不用承担管控失效、生产浪费、效率低下所带来的问责。

随着港口货运竞争形势日趋激烈，北海港管理者必须寻找改革良方，以有效提升企业的核心竞争能力，机械管理就是其中关键一环。该港口机械管理一贯是粗放形，提升潜力大，管理者通过学习前人成功经验，从精益生产的原则出发来消除一切浪费，要以最小的投入实现利润最大化，不断改进港口作业机械的维修和保养管理方式和方法，逐渐提高了机械的可靠性，从而提高效率和效益。

2 北海港作业和维保方式特点分析

北海港主要从事散货的装卸，规模小，年吞吐量仅1000多万吨。港口针对自身量小、货种多的情况，配置通用性的机械，主要设备是门机、挖掘机、装载机、自卸车。通用性机械弊病是效率低、机械数量多，运行维保成本大。由于周边大港口已经用上专业性设备，北海港经营压力甚大，加强机械管理、降本提效是当务之急。

2.1 港口作业机械维保管理内容

港口作业机械保养分定期保养和例保，定期保养周期长，技术要求较高，包括电气、液压系统检修、机械关键尺寸调整、液态润滑油检验和更换等。定期保养一般由管理者定计划并监督修理工实施，控制到位，而例保控制相对困难，是管理的重点。

例保内容是机械的清洁、清洗、润滑。例保技术要求低，但影响重大。如门机旋转大轴承（回转支承），若润滑不良损坏，往往停工超半个月，更换大轴承需要10多万元人民币。例保工作可分为当班例保和非当班例保，当班例保要求每班次都要进行，如驾驶室清洁、大型机械集中润滑的操作和检查；非当班例保周期约7天，如流动机械销轴的润滑、大型机械油污的清理，少数项目每月例保一次，如轨道式大型机械行走机构的润滑。例保工作既脏且累，又有一定受伤风险，若缺乏有效制度约束，有人就会偷懒。而且例保周期短、作业点分散、监控不便，偷懒不易发现。修理也有类似偷懒问题。

2.2 目前港口作业机械维保方式分析

（1）“定人定机”机组制。由固定的几名司机负责固定的一到几台机械的操作和例保。这种方式管理者只需检查结果，不须检查过程，通过台账与实物的比对进行评判、考核。该方式机组人员如果野蛮操作，或者不认真做例保造成机械损坏，机组司机要承担不良后果，除受到纪律处分和经济处罚外，机械维修期间司机还不能参加作业，计件收入减少；反之，做得好则机组人员会受到奖励，收入会增加。“定人定机”带来的个人利益和公司利益的一致性使得员工自律性增强，管理成本降低，容易形成机械管理的良性循环。

（2）北海港将“定人定机”机组制首先在新购置的2台挖掘机上实施，一个机组包含1台挖掘机和3名司机，司机对机器的爱护跟以前相比有了巨大的飞跃，不但按时对销轴打油，而且将驾驶室玻璃擦得锃亮，机器用了3年还比较新，没出过多少故障。若在实施机组制以前，用到3年就要大修了。

（3）“定人定机”是各行业众多企业采取的方式，但港口作为资金密集型企业，要追求效率，杜绝一切浪费，司机和机械两方面要素都希望能最大限度地利用，绝对的“定人定机”无法实现该要求。例如，某些机组可能由于司机请假、休假造成某些班次有机无人，而某些机组可能由于机械故障而有人无机，若机组之间不能互通有无，对人对机都是浪费，特别是大型港机，每台购置价格往往超过1000万元人民币，停工对企业的损失影响很大。解决办法是采取相对的“定人定机”，提前定好游戏规则，将所有例外情况一一列出，周全考虑，定出补偿办法。

例1，12台门机分4个机组，每个机组3台机，配8名司机，4班3倒，每个机组每班出2名司机。某班次安排作业9台机，1～3#机组各3台，4#机组无门机作业，1#机组安排1人加班，开自己机组门机，2#和3#机组无人可以加班，各剩1台门机无人开，这种情况下可以安排4#机组的2名司机去开2#和3#机组门机，但4#机组要对2#和3#机组进行补偿，补偿理由是4#机组司机拿了2#和3#机组门机作业的收入，但这2台门机例保不是4#机组司机做的，补偿规则可以这样定：这2台门机作业收入各分1/3给所属机组。

例2，2#门机作业中出较大故障，只能用旁边原来空闲的1#门机作业，而1#门机属另一个机组，补偿规则可以这样定：2#门机司机去操作1#门机作业，分1/3收入给1#门机所属机组，扣罚1/3收入，扣罚理由是2#门机作业中出故障影响整体作业效率，责任机组就应受罚。

2.2 司机例保机组制

该方式由固定的几名司机负责固定的一到几台机械的例保，而司机操作不跟机组挂钩，为体现公平，一般采取轮流选工的方式。这种方式意味着将当班例保工作跟非当班例保工作分开，前者由当班司机做，后者由机组做。

该方式比较公平，所以很受司机欢迎，但相对“定人定机”，其自觉保养意愿较差，保养不到位造成损失往往找不到责任人。如门机旋转大轴承作业每班次都应打油，损坏多是缺少润滑造成，假设1/3司机作业不打油仍润滑良好，但2/3司机作业不打油大轴承会损坏，由于该方式司机不固定操作哪台机作业，当大轴承损坏时管理者无法找出该负责任的2/3司机，损失最终由企业承担。相对来说，“定人定机”责任明确，出问题直接处理责任机组。司机例保机组制副作用须通过采取针对性措施进行克服、弥补。措施一般是加强检查（如推行专职人员点检制度），提高例保奖励和惩罚力度。

2.3 保养工例保机组制

该方式跟司机例保机组制类似，当班例保工作由当班司机负责，其他例保工作改由保养工机组负责。该方式保养主动性高于司机例保机组制，原因是保养工收入主要依靠保养工资，会重视保养工作，通过对保养效果进行检查考核，使保养工机组之间形成竞争关系，会取得比较好的效果。

缺点是管理成本较高，需增设保养工岗位，人力成本增加。

2.4 修理工修理机组制

修理工机组制由固定机组负责固定的一到几台设备的修理，若修理偷懒出更大故障还是机组自己修理，自己直接受害，责任明确使修理质量有保证。而且各机组能形成竞争关系，看到别的机组无额外报酬加班加点维修，做得好的修理机组会很有满足感。

该方式修理工不负责例保，例保不到位直接后果是修理工作量加大，修理工容易跟负责例保的人员（司机或保养工）产生矛盾。另外修理工实行机组制需给各机组配足修理力量，机械电气都要有，最初人力成本会增加，但该方式修理工学习意愿较强，通过多能工培训，人力成本会逐渐降低。

2.5 修理工保养修理机组制

该方式当班例保工作由当班司机负责，非当班例保、定期保养、修理工作都由修理工机组负责。由于保养跟修理关联度大，保养做好了，修理工作量就少，反之忽视保养，修理工作量就大，而且这个量是放大的，即做好保养只需1个工时，忽视保养出现故障修理往往要3个工时。修理工很明白这个道理，因此采取这种方式也比较容易实现“机械三分修、七分养原则”，机械管理效果较好。

2.6 非机组制

非机组制司机、修理工一般以班为单位，直接由带班、班长安排保养和修理工作，可分为大锅饭方式和根据工分分配方式。非机组制一般在人数少的组织实施，要求管理者能力强，能掌控局面，否则组织就是一盘散沙，大锅饭方式一个懒人会带出一群懒人，根据工分分配方式员工会弄虚作假，干活讲数量不讲质量。非机组制缺陷严重，一般不提倡。

3 混合机组制的实施

这种方式是司机例保机组制和修理工修理机组制的组合，北海港对多年机组制运行经验进行总结后，在新港区门机队推行，共设置4个混合机组，每个混合机组包含一个修理小机组和2个司机小机组管5～6台门机。在混合机组里，司机和修理工有了共同目标，相互间矛盾可以在大机组内得到消解，甚至能达到司机和修理工互帮互助的效果，工忙时安排修理工做例保工作司机有感激心态，非工忙时司机做例保会更加到位。目前该混合机组制运作良好。

表1 北海港2018年8月各部门故障对比

表1是该港口各部门生产故障率统计数据对比，由于生产故障率只统计延误生产的时间，如果设备故障马上有备用机械换下则延误生产的时间会减小，同样的生产故障率若利用率高，表示备用机械更少，管理水平更高，因此图表用（生产故障率÷利用率）进行比对显得更合理。其中起重机械部门1就是新港区门机队，其他部门（生产故障率÷利用率）是它的3～8倍，该数据在一定程度反映出机组制的优势。通过多年实践，北海港对混合机组制优点做了如下总结：

（1）混合机组制同时满足“经济人”与“社会人”的要求。根据古典管理理论，员工首先是“经济人”：人是利己的，追求自身利益是他的根本的行为动机，在良好的制度保证下，整个社会的福利会由于利己之心无意中得以促进。“经济人”的行为特点是趋利避害，希望不劳而获，无人监督就会偷懒。在非机组制管理方式下，管理者一人面对几十名司机或十几名修理工，监督难以到位，维保偷懒成功率高，受益后难免会在同事面前炫耀，形成坏的示范效应，“罪不罚众”的道理使更多人这样做，机械就会出现快速磨损，“经济人”对企业损害大、贡献小。混合机组制在实施计件满足员工利益诉求的同时监督比较到位，机组内部自主管理，人人关心，维保偷懒容易被发现，只会偷偷摸摸做，不会形成风气，个别人偶尔的偷懒不会造成机械的快速磨损，“经济人”对企业损害小、贡献大。

根据近代管理理论，员工还是“社会人”：在社会上活动的个体是作为某个组织中的成员而存在的，提倡满足工人在安全感、友情、归属及自我实现上的各种社会需要，激发工人的士气，调动工人的积极性和创造性，自觉完成任务，实现组织的目标”。一个组织里形成正面的人际关系有助于组织目标的实现，负面的人际关系则相反。在非机组制管理方式下，组织往往内部不团结，员工容易将对同事、对领导的怨气偷偷发泄到设备上，造成机械的快速磨损。而机组一般采取自由组合的方式，机组成员互相了解、互相认同，容易形成团队精神，通过机组间的良性竞争，更有助于满足员工“社会人”的需求。

（2）混合机组制与TPM（全员生产维护）制度内涵相通。TPM秉承着提高企业设备质量品质为目的，最终达到无灾害、无故障以及综合生产效率最大化。混合机组制能激发员工的自觉与主动，这是管理的最高境界。①有了自觉与主动，员工对组织的态度是配合的，跟TPM“全员”要素相契合；②员工机组目标和组织目标（设备综合效率最大化）一致；③机组制通过重视保养、重视文明操作减缓了机械的磨损，相当于“预防性维修”；④机组制通过时刻关注机况而实现设备的“状态维修”；⑤机组制通过日常工作的自觉与主动，学到了知识、积累了经验，从而实现“持续改进”。

（3）混合机组制是行业领先者丰田汽车精益生产“团队工作”原则与中国传统文化“无为而治”、“中庸之道”思想的统一。中庸之道主张上善的领导是“不显”、“不大声以色”的，甚至是“无声无色”的。这样的思想主张限制着权力由上而下的扩张，让人们自我组织，自我成长，自我协调，各安其位，生生不息，并相信这些自我组织会协调出社会秩序。精益生产管理制度作为舶来品，需本土化才可能根深叶茂、开花结果。“美国的智慧装在中国人的脑袋里”这句话流传甚广表明中国人很聪明，在中国，大多数员工对管理条文的说教不屑一顾，非常擅长挑刺，这是聪明用错了地方，但给予自主管理的权利后，“群众的力量是强大的”，基层员工不需太多指导就能把事情做好。混合机组制拔高了“团队工作”的地位，体现了信任，而信任正是“无为而治”思想的核心。

（4）混合机组制是精益生产“多能工”思想的体现。社会分工应有合适的度，开展多能工人才培养，使企业各工种之间相互交流、相互促进，让生产中的先进经验和工作方法能够快速在工人中推广和普及，达到全体工人共同提高综合劳动技能，全面提升生产制度和产品质量的效果。混合机组制实施中，司机参与保养、修理工也参与保养，一专多能。另外，在同一机组中司机跟修理工互动加大，司机若对修理兴趣大，可转岗成为修理工，同样，修理工也可培训考证成为司机，人才的流动给企业带来生机与活力。混合机组制团队氛围浓厚，有助于员工思想火花的碰擦、经验与技术的沉淀，给企业培养技术和管理人才。

4 结束语

根据北海港作业机械管理的现状，以精益思想为指导，分析了问题产生的原因，提出了混合机组制实施三原则。原则一，机组要组建成有凝聚力的团队，针对工作内容的繁与简、范围的大与小确定机组的大小，即采取合适的管理幅度。原则二，将团队目标引向组织目标，以实现员工与企业的双赢。原则三，机组之间形成良性竞争，良性竞争是企业可持续发展的不二法宝。实践表明，北海港实施的混合机组制管理方法能有效提高员工的责任心，激发员工的主动性，在组织内部形成良性的竞争，能有效提升企业的效率和效益、提升企业的核心竞争力。