鲁信混改抓住了要旨

□本刊评论员 兰恒敏

变“物理反应”为“化学反应”，鲁信集团的混改可谓抓住了要旨。

不少企业在进行混改时，兴趣点往往局限于“吸纳社会资本”上，这是远远不够的。

关于混改，省国资委党委书记、主任张斌在2019年省属企业、市国资委负责人会议上有过精辟论述。他说，我们不能为“混”而“混”，国有企业的混改要能带来五个增量 ：资本增量、技术增量、管理增量、品牌增量、人才增量。已实施混改企业，要将重心由股权层面的“混”向机制层面的“改”转变，围绕激发企业活力，加快经营机制转换，尽快见到实效。要先“混”再“改”。

鲁信集团的混改正是按照张斌的要求做的，并且切切实实收获了张斌所说的“五大增量”。

他们通过与中国燃气等战略投资者合作，引进资本，混合出各类资本共赢发展的良好生态；引进资源，混合出优势互补的市场竞争优势；引进人才，混合出市场化运营机制；引进管理，混合出真正的市场主体。鲁信集团的混改，探索出了“国有体制、民营机制、有效激励”的国有企业混改成功模式。

鲁信集团的混改原则中有一条比较有意思：“能混尽混”。怎么理解这句话？

鲁信集团共有 97 家子公司，目前已有 74 家完成混合所有制改革，混合所有制户数占比达到76.3%。目前，鲁信集团层面尚未开启混改，一级子公司混合所有制企业户数占比为35.71%，二级子公司混合所有制企业户数占比为70%，三级及以下层级子公司95.35%为混合所有制企业。从鲁信集团的混改实践来看，管理层级越低，混合程度越高。

这就应了那句话，“船小好调头”。越小，越灵活，越容易先期开展混改；而在资产总额 837.1亿元、管理资产规模 3519.8 亿元的鲁信集团层面，要想找到“一对一”的“航母”级混改伙伴企业不太容易，目前也不是特别迫切。

这种模式有点像“农村包围城市”：在广大的子公司、孙公司层面，通过混改引进“五大增量”，大大提高了集团所属的微观企业活力；而在集团层面，依然保持了国有企业的强大控制力和影响力。这就通过混改收到了“四两拨千斤”的效果。

当然，鲁信集团推进混合所有制改革并不是一帆风顺的，在实践过程中也遇到了许多新问题、新情况，包括国企混改存在隐形“门槛”、非公经济主体有利益保障的“隐忧”、优质战略投资者“难寻”、混改后的运行机制需要明晰、国企间的混合需“承认”等。这些问题，其他企业混改时也普遍存在。

譬如，金融等特殊行业把绝大多数民企挡在了门外，提高了员工持股“门槛”；民企或者持股员工作为普通投资者所关心的企业前景和投资收益存在较大不确定性；对混合所有制企业，不应再采取过去国企产业集团对分、子公司的管控模式，国资监管需要对传统管理模式作出较大调整等。

此外，在全面加强党的领导和党的建设过程中，特别是党组织决策研究前置情况下，混改企业党组织与董事会、经理层的权责边界、运行机制、决策程序等需进一步探索。

我们期待鲁信集团在混改中继续探索、趟出新路，引领国企混改向纵深发展。我们也相信，监管层已经充分注意到了鲁信集团等企业在混改过程中出现的新情况、新问题，会及时给予指导，完善顶层设计。