机场集团财务共享服务中心构建探讨

□ 山东省机场管理集团外部董事、财务总监 徐建忠

机场行业向大集团化方向发展的序幕，由全国机场实行属地化改革揭开。集团化运营催生行业大发展的同时，经营成本上升、财务管控的风险也在加大，集团公司跨区域财务管控能力面临新的挑战。而脱胎于“共享服务”理念的财务共享服务中心模式，逐渐成为大型集团企业财务降本增效、提升核心竞争力的新路径。

构建财务共享服务中心的必要性

1.业务多元化，提升财务管控能力。对机场资源进行跨地域整合之后，机场集团资产规模急速扩大，集团管控范围更广，涉及产业面更多。以整合后的山东省机场管理集团为例，今后将在深耕民航运输主业的基础上，在临空经济、通用航空、物流运输、绿色能源、智慧信息、酒店餐饮、商贸广告等产业实现多元化发展，以延伸产业链。财务共享服务中心首先可以把分散在不同子公司的相近和相同业务进行有效整合和统一，从各核算单元到各核算主体，从前期的归集和处理到后期的归纳和分析，实现真正的标准化、规范化的财务管理目标。其次，借助财务共享服务机制，能使集团内的财务信息流动起来，对各环节和经营活动各阶段进行实时监管，有效提高集团财务管控能力。

2.降本增效，推动集团财务转型。在传统模式下，机场企业集团化发展意味着财务人员的刚性增加，后果就是财务机构庞大臃肿，岗位和职责重叠度较高。构建财务共享服务中心可通过“专业—岗位”模式，打破用工局限，降低基础财务工作人员学历、能力等门槛。同时，集团财务职能上升到集团层面的战略制定、风险管理等高附加值的战略财务，定期或不定期对财务共享服务中心和下属企业的业务财务工作进行业务指导和动态监管。最终形成“战略财务—财务共享服务—业务财务”三位一体的协同模式，降本增效，加速转型升级。

3.以服务促服务，增强核心竞争力。服务质量是每个机场公司经营管理的重中之重。构建机场财务共享服务中心，各种财务和运营数据的汇总和整理的准确性、完整性、效率性将大幅提高，以此服务集团不断提升整体服务质量，突出财务共享服务中心的“服务”功能，从根本上增强机场集团整体的核心竞争力。

构建财务共享服务中心可能存在的障碍

1.认识存在局限性。一方面，构建财务共享服务中心的一项重要工作是，将财务基础核算工作通过流程优化或者再造的形式加以明确之后进行集中处理，这将导致部分财务管理人员甚至管理层片面认为，只要剥离出基础性、重复性工作并加以系统集成，即可完成对财务共享服务中心的建设。这将在源头上影响财务共享服务中心构建的完整性和效用性。另一方面，将构建财务共享服务中心看作是财务部门内部的局部调整，抑或是多部门的协同运行，都是存在局限的。与之相伴随的是对流程的优化不透彻、对变革的程度估计不足、对需要投入的时间和资金成本认知不够，导致项目建设难度大，障碍多，失败的风险较高。这将影响财务共享服务中心的建设，甚至给集团的平稳运营带来动荡。

2.财务信息复杂多样，信息系统集成难度大。首先，机场集团围绕主业适度多元化而成立的各专业化子公司和不断整合进来的成员机场，在会计科目、核算流程、财务制度等方面自成体系，直接影响原始财务数据的形成、提取、整理和分析。其次，财务人员素质参差不齐，对最新会计准则的掌握程度不尽相同，不同主体所属的财务人员可能对相同业务做出不同的账务处理，不仅增加了财务风险，也增加了财务信息的复杂性。再次，财务共享服务中心是建立在财务信息化基础之上的，集团总部和各子公司使用的财务系统不尽一致，各财务系统数据的转换、集成工作量大，会计信息的及时性无法保证，财务共享服务中心的“共享”和“服务”职能也就无从实现。

3.财务人员队伍建设存在滞后性。在机场公司迈入集团化发展步伐之前，会计岗位的人员配备仍偏重核算职能，这是满足公司规模较小、财务职能较单一时期的现实需要。但当公司进入加速扩张时期，构建财务共享服务中心对财务人员提出了专业化分工的要求，这绝不意味着机械化地转岗分流，如果仅仅是将财务人员队伍按照会计核算和财务管理进行“一刀切”的分配，将出现部分人员专业能力不足、难以胜任的状况，形成新的阻碍。

推动构建财务共享服务中心的策略

1.IT先行，设计财务共享宏观信息系统架构。IT技术的根本作用在于帮助集团公司在信息系统的层面上进行横向和纵向上的一体化贯通，构建以财务共享服务中心为核心的宏观信息系统，打破内外部各模块的壁垒，从而达到规模效应。纵向上的贯通，侧重于上下游支持和反馈——将高重复率、低附加值的财务工作集中整合进入财务工作平台，同影像系统模块一并搭建财务共享服务中心，对下贴近基层业务，对上助推战略落地，起到下对集团业务、上对集团战略的双向支持和服务。横向上的贯通，侧重于系统的对接和整合——将财务共享服务中心与集团其他业务板块系统(如HCM、OA等系统)以及外部银行系统进行数据语言和口径的统一，整合成为机场集团综合信息服务平台，加速业财融合，实现多方数据信息共享，搭建机场集团大数据存储和流动平台。

2.树立观念，建立高效畅达的沟通汇报机制。树立对财务共享服务中心的正确观念，最重要的是要认识到，构建财务共享服务中心是一次涉及从治理结构到流程管理再到组织人事的深刻变革，此项目的试点选择、建设周期、资金支持、涉及范围、汇报检验等每个环节都应做好充分的考量和规划。为更好地统筹协调，互信互助，需要从高级管理层到执行管理层再到业务基层构建一整套高效畅达的沟通汇报机制作为辅助，成立财务共享服务项目领导小组，集团财务总监担任组长，统筹全局，集团分管信息技术部高管任副组长，保障技术支持，各子公司财务部长为小组成员，负责督促各子项目进度。对中心项目构建过程中，部署、协调、传达、汇报等各种信息传递需求提供有效保证。

3.因地制宜，构建统一有效的财务管理体系。整合省域机场资源，统筹协调各机场健康发展，离不开一套统一有效的财务管理体系。首先，机场集团需要根据机场整合的实际情况和集团化运营管理的特点来制定统一的财务管理制度。其次，通过对会计科目、审核要点、审批流程、报表格式等加以统一，对会计核算工作进行标准化和规范化的约束，确保财务信息的可比性。从而保证各单元财务数据在各环节上可以按照统一的口径进行选取、归集和分析，方便集团范围内各核算主体的财务系统的对接和财务信息的共享。

4.内外兼修，加强财务管理团队素质建设。财务共享服务中心的构建将加速财务人员专业化分工的进程，除去部分满足基础性、流程性会计核算工作的人员，整体财务人员队伍构成将偏向管理职能。从外部看，集团财务部门应积极引进各类有利于财务职能优化升级的专业人才，或通过培训、外出交流、晋升激励等措施，提升现有财务人员综合素质。从内部看，财务从业人员应积极向价值创造型靠拢，拓展自身专业知识领域，包括但不限于税务、法律、审计及相关业务部门的专业领域知识，以跨学科终身学习的态度，实现自我的转型提高。

结论

综上所述，大集团化发展模式已成为机场企业突破自身发展瓶颈的首选战略，财务共享服务中心既符合集团化机场企业财务转型升级的需要，也是对“共享服务”这一理念的践行。财务共享服务中心的建设，将面临重重阻碍，机场集团企业必须重新审视自身，冲破阻碍，建设好、运用好财务共享服务中心，为企业可持续健康发展提供更有效的决策和管控。