小企业变大的逻辑

□ 华夏基石咨询集团业务副总裁 苗兆光

现在管理圈都在讲，小企业要重机制、大企业要靠管理……但正如任正非所讲，要想成为大企业，必须按照大企业的方式去思考。如果小企业永远按照小企业的方式玩，它怎么能够成为大企业？

管理是成长最持久的动力

现在的企业赚钱，一般赚三份钱。

一是风口利润。你必须进入一个需求远远大于供给的市场，这时候有风口利润可赚。多数成为大企业的企业，都是在某个时期进入了风口。

二是经营利润。中国最好的烟叶产在两个地方，其中一个地方就是云南。褚时健在改革开放初期，就和当地的烟农锁定了长期的合同关系，通过“公司+农户”的方式，控制了最好的烟叶。红塔在经营上的布局能够拿到关键利润，所以经营利润可以掩盖管理效率的不足。

三是管理利润。以汽车行业为例。这个行业其实已经很稳定了，大风口已经没有了。像大众、通用、丰田，核心技术相差无几，经营拼得也很难，那就只有拼管理利润。一辆车的价格我和你一样，但是我的成本低，我就赚钱多。每个行业最后的利润率都要趋于稳定，最终还是要拼管理，所以说，管理是企业成长最持久的动力。

大企业遵循三个内在逻辑

在工业时代，大企业遵循三个内在逻辑：业务标准化、人才专业化、管理职业化。

第一，业务标准化。这是福特给我们的经验，“大市场+大规模分销+大规模生产”，这是它在业务上的一个基本逻辑。没有一个大企业是由一堆小市场堆起来的，大市场为大规模销售提供了条件，大规模销售的另一个条件是大规模生产。大规模生产能够降低成本，使得价格上有满足普通消费者的空间。这个业务逻辑到现在互联网也没有被颠覆。由此可以得出一个组织上的逻辑——业务标准化。无论我们将来做分布式也好、生态链也好，还是做“平台+项目”的组织形式也好，内部协作的方式都需要建立在标准化的基础上。

第二，人才专业化。没有标准化、专业化就很难获得人才。有的企业，提拔一位45 岁的总经理，还犹豫再三，还要培训，还要老板扶上马走一程。这只能说明这个企业的业务太复杂，人才不能专业化，成长起来就会很慢。但在阿里这样的企业，一个85 后就能提拔成为淘宝的总经理，这其中暗藏着大企业的逻辑。

第三，管理职业化。福特创造了大规模生产，但在上世纪30年代它也遇到了障碍。斯隆解决了这个障碍，他在《我在通用汽车的岁月》一书中主要讲了两件事：一是企业如何建立事业部，如何复制新业务；二是管理怎样职业化，一个企业家怎样带着职业化的团队把业务做起来。通用打败福特，实质是一群人打败一个人的战争，因为管理职业化之后，组织复制简单，企业就能快速壮大发展。

互联网生态下，不用一个一个案例推敲，大量的管理还是围绕这三条来做的。以华为为例：1996年以后，在华为完成二次创业的过程中，进行了三个业务过程的梳理，其实就是实现业务流程化和标准化。同时，人力资源管理的核心是实现管理职业化和人才专业化。现在企业学习华为，开始学它的任职资格、薪酬系统，而任正非当年的讲话，一直强调的却是管理职业化和人才专业化，当时华为在人力资源管理上导入的4P 模式，包括职位评价系统、薪酬管理系统、职业训练体系、绩效评价系统。其根本目的是引导、刺激和训练员工走专业化路线，按照业务标准化的要求让人来满足职位要求。

华为的人力资源在1998年时做完了4P，当时做得还不够彻底。在以后数年里这个体系不断被深化，让员工一步一步上台阶，从初做者到有经验者，最终一步步成长为领导者或者专家，达到职业化标准(包括资格标准和行为标准)。可以说，华为选择的道路，暗藏着它走向大企业的逻辑。

小企业遵循三个内在逻辑

为什么大多数企业都成长不起来？最重要的原因是，企业没有找到对的方式。

小企业的管理方式是什么？大致也有三条：

第一，服务定制化。小企业的逻辑是，客户就是上帝，我要听客户的，客户要什么我给什么，我专门给你定制，我比别家好就是我的体验好。所以能力永远是小企业的瓶颈，因为它任由客户折腾。华为当年也说所有都按照客户要求做。华为请IBM 提供咨询，IBM 说除非你不想做大企业，否则就不能无条件满足客户的要求。华为引入IPD，实现业务标准化，解决的就是这个问题。

第二，用人灰度化。小企业认为资源就是财富，所以迁就个人。发现某个人可用，可以为其量身定制福利体系，量身定制工资体系，量身设计职务、工作。小企业的这种方式，就是用人灰度化，容易导致山头主义，老板都没办法搞定。1994年，任正非用的办法是削藩，搞市场大辞职。不解决这个问题，小企业永远做不大。

第三，管理机制化。做咨询时，你跟小企业说管理必须简单，不能折腾，它一定很高兴。你说经营大于管理，它就更高兴了，就会认为不用搞管理了。它们的管理机制化，不重视管理。销售用提成制，生产用计件制，研发也搞提成……机制先于管理，是很重要的一件事，但是没有管理走不到大企业的水准。管理无效，我们也无法通过机制的方式协调很多事，况且在企业内部，不是什么事情都可以用机制协调，它必须借助于管理的手段推进。

小企业一定要有成长思维

小企业面临着一个悖论：管理上如果向大企业看齐，成本会很高，但一味按照小企业的方式去做，它就长不大。应该怎么做？一定要有成长思维。

首先，以未来视角，在现实当中妥协。1994年，华为就没有提成制了。当年的KPI 显示，一个业务员的销售收入指标在考核中占比不超过20%，其他多是过程性的、非财务的指标。这个结果根源于任正非的未来导向思维。他认为，评价一定是基于战略的，搞提成制其实等同于降低了管理的合法性，很容易形成一种错误的认识——我完成了指标，拿我该拿的钱，没完成指标，你扣我该扣的钱，其他事少管。当年华为基于战略做的评价体系，也不是一步建起来的，到了2000年它才用平衡计分卡的方式，陆续建立起基于战略的评价体系。华为一直是按照未来导向，同时基于现实的条件一版一版迭代。

其次，以动态的视角，在滚动中迭代。没有一成不变的方案，比如华为只知道理想的人才是奋斗者，但是在早期，识别奋斗者的标准很简单：谁买公司的股权谁就是奋斗者，谁就是公司的命运共同体。后来股票值钱了，投资变成了一种福利，而不是奋斗者的象征了，新的识别标准又变成了无条件加班。华为奋斗者的标准是在现实当中动态调整的。

成长思维是一种不断反思和改进的状态。作为一个小企业，要走向未来，必须不断审视自身的管理系统，否则你的管理系统将从基因上限制你的成长。

当然，不是所有企业都能成为大企业的，少部分企业遇到机会窗打开的时候，能不能在管理上适时变革，从而走向一个大企业？变革很重要。变革过程中，组织怎么保证，机制怎么建立，有没有自己的方法论、价值观、哲学基础，这些都是关键的问题。变革思维要以系统为视角，用专业的方法去做，即使在操作过程中必须向现实打一点折扣，做一点妥协，它仍然会有效地推动企业成长。