深化国企改革需明确的几个问题

□ 国务院国资委研究中心研究员 许保利

国企改革制度建设推进的时间节点需要同坚持和完善中国特色社会主义、推进国家治理体系和治理能力现代化阶段性目标的时间节点相适应。

明确国企改革的对象

今天，谈及国企时，针对的具体对象很多时候是不确定的。有时，我们说的是单体法人企业，如国有及国有控股企业、国企改革“双百行动”等；有时，我们说的是国企集团，如中石油、中石化、华能集团，落实董事会职权、世界500强企业，世界一流企业等。正因我们仍只是将集团旗下单体法人企业作为改革对象，今天的国企改革虽然出台了很多举措，推进改革愿望强烈，但改革的效果却有限。

目前的国企集团是法人企业联合体，但通过加强集团化管控，它已形成一套完整的集团化管理运营体系，从而成为集团化大企业。在战略管理上，集团有明确的战略并形成各业务单元，各法人企业的战略要与集团战略相匹配，成为集团战略的执行者。在预决算管理上，各成员企业都要编制自己的预算，经母公司批准汇总后，形成集团预算，再下发给各成员企业执行。各成员企业要进行年终决算，报母公司批准并汇总形成集团的总决算。在资金管理上，集团建立资金结算中心，各成员企业在此开立账户，所有各成员企业的资金都要归集到资金结算中心统一管理，这既降低了集团资金的财务成本，也实现了资金的优化配置。在投资管理上，一般来说，只有一、二级子企业有投资权，而且它们的投资必须要报经集团母公司审批后方可实施；其他层级的子企业一般没有投资权，只是做好本企业的经营管理。在人事和薪酬管理上，高级管理人员一级管一级。对他们进行严格的业绩考核，以业绩确定薪酬。通过上述集团化运营，集团企业成为由各法人企业有机构造的一部精致运转的“机器”。集团化管理运营不仅体现在已有的企业集团，两个企业集团合并后要对两个集团各成员企业进行重组整合，如宝钢集团与武钢集团合并就历经重组整合，进而实现一体化运营，获得了合并重组的协同效应，企业效益大幅度提升。可见，真正的市场竞争主体应该是企业集团而不再是单体法人企业，应该将国企集团作为改革的对象，而不只是单体法人企业。

确定国企改革的目标

国企集团是改革的对象，而对它进行改革要实现的目标就是党的十九大报告提出的“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。它应该具有以下特征：

一是行业引领者。要成为世界一流企业，主业一定是很有限的，因为在一两个行业能够成为全球引领者就已经不容易，又谈何能够在几个领域实现全球领先？纵观世界500强榜单中的世界一流企业，如通用汽车公司、大众汽车公司、波音公司等，它们都只是专注一个领域获得行业的领先地位。因此，企业要聚焦主业，做好主业，这是成为世界一流企业的基石。

二是创新能力强。世界500强榜单中的世界一流企业都是研发巨额投入者，掌握着行业发展核心技术，甚至是技术的垄断者。

三是经济效益好。效益决定着企业的生死存亡。一个效益差，甚至处于亏损状态的企业，如果不能及时扭转局面，它最终要停止经营退出市场。同时，拥有良好的效益，企业才能正常运行进而做巨额的研发投入进行创新。从这个意义上说，良好的经济效益也是世界一流企业的财力保证，而且世界一流企业引领行业发展、市场竞争力强，它也应该取得良好的经济效益。

四是经营效率高。效率高意味着企业投入少、产出多。效率与效益二者应该是同步的，即效率高的企业有着较好效益。但有时二者又是相悖的，即效益好，但效率并不一定就高，相反可能是效率低下，如依靠垄断抬高价格。或者效率很高，但产出品价格较低或没有市场，企业收益仍然会较差。所以，一个世界一流企业一定是有效率的企业，但效率必须同市场表现相匹配，进而带来良好的效益。

五是企业形象好。企业要遵纪守法、善待员工、重视环境、关注公益，同所在社区建立良好的关系，即通常所说的履行好社会责任。在这方面的良好表现会给企业树立良好形象，从而增强企业的市场竞争力和影响力。

深化国企改革的构想

改革的目标是国企集团成为世界一流企业。拥有世界一流企业特征更多的是需要企业自身的努力。同时，国企集团还要有同世界一流企业相匹配的体制机制，而这来自深化改革。深化改革要做好混合所有制改革这篇文章，应着重在以下几个方面推进改革并取得成效。

第一，集团旗下企业混合所有制改革。在对集团大企业进行混改时，其各法人企业当然可以进行混改，但并非所有法人企业都要进行混改而只能是有所选择；即使对法人企业进行混改，集团也要拥有控制权或话语权，否则就等于集团对法人企业的出售或此项业务的剥离。混改会带来资金上的注入，进而增加混改企业的资金实力，但更重要的是通过混改实现体制机制的转换，建立市场化经营机制，增强企业活力，激发企业的内生动力。

第二，推进集团层面股权多元化。在稳妥推进集团旗下法人企业混改的同时，还要深化集团层面公司制改革，探索形成有别于国有独资公司的治理机制和监管模式。集团层面股权多元化可有两种选择：多个国有股东共同出资的国有全资股权多元化和国有股东与非国有股东共同出资的混合所有制股权多元化。集团层面国有全资股权多元化，国药集团、南航集团已经在行动，它可建立由多个国有股东出任董事的董事会以有别于国有独资公司董事会的治理方式，也可仍然沿用国有独资公司董事会的治理方式，这也是目前集团层面已经国有全资股权多元化企业的做法。

集团层面混合所有制股权多元化还没有实践，但作为一种改革设想，我们在此做些探讨。做这样的改革，国资监管机构依据《公司法》对集团层面国有股权履行出资人职责，聚焦于行使股东权利，从而促进国企集团治理上的转变，即由国资监管机构独家治理和监管走向国资监管机构同其他投资者共同治理和监管。国资监管机构向股权多元化集团派驻国有股权董事，通过董事会体现出资人意志并行使权利；经股东会、董事会同意，备案集团公司的有关事项；编制国有资本经营预算及决算草案；负责国企集团党的建设。

第三，改组或新建国有资本投资运营公司。

集团层面股权多元化后，国资监管机构履行出资人职责的国有股权需要有明确的持有者，而国资监管机构不宜直接持有股权，这就需要另行安排国有股权持有者，它就是十八届三中全会《决定》中提到的国有资本投资运营公司。国有资本投资运营公司的职责是持有并管理国有股权，提出国有股权在有关企业进入或退出的方案，体现着国有资本布局和结构的调整，方案报经国资监管机构批准后，在产权市场或资本市场上进行操作以付诸实施。国有资本投资运营公司国有独资、不负债，其资产体现的就是国有资本，做大做强国有资本投资运营公司就是做大做强国有资本。国有资本投资运营公司要专业化经营，高管由国资监管机构任免，所需人员全部市场化招聘，契约化管理，薪酬由国有资本收益和市场薪酬水平决定。

需强调的是，我们提出的深化国企改革构想，不同于国资监管机构——国有资本投资运营公司——国企三层次架构，它比较早就被提出，但一直只是构想和提法而已；它也不同于把一部分中央企业改革成为国有资本投资运营公司、其他中央企业则作为产业发展集团，它们均依照由国资监管机构履行出资人职责和监督管理这样的改革思路。