提升运输收入审核管理质效的思考与实践

郑 武 中国铁路上海局集团有限公司财务部

近年来，总公司提出“交通强国、铁路先行”奋斗目标，坚持人民满意为标准，不断创新便民利民新举措，集团公司积极推进提质增效实施计划，不断从运输生产型向市场经营型转化。如何审时度势，抓住机遇，积极探索铁路运输收入审核管理转型升级，认清新形势下运输收入核算风险的变化，提出切实可行的应对措施，是摆在当前需要思考的迫切问题。

1 铁路运输收入审核工作概述

1.1 审核工作的定义

铁路运输收入企业是运输收入管理与审核的主体，客货营业单位是运输收入核收与报账的主体。铁路运输收入企业收入管理部门负责本企业运输收入的审核工作。铁路运输收入审核工作是铁路财务监督和会计核算的重要组成部分，它是运用会计方法，对客货运输营业单位提报的运输收入票据、凭证和报表进行合理、合规性地检查与核算，确认运输收入正确核收和准确列报，提供运输收入信息资料过程的总称。

1.2 审核工作的作用

审核工作是运输收入管理工作的基础，发挥维护铁路运输合同各方当事人合法权益、确保运输收入完整的重要作用。审核管理的过程是对运输收入正确核收和准确列报、防范资金票据风险的有效监督，审核管理的成果是运输收入会计清算的基本依据。根据审核过程中发现的问题和线索，及时处置各种业务差错，防止和揭露贪污、截留、挪用、虚列、逾列运输收入和混列运输收入科目等违反铁路运输收入纪律的行为。

2 影响审核工作质效的原因分析

在总公司不断创新便民利民新举措，推出机构改革新方案的背景下，从客货运输支付方式多样化，到客货票据电子化；从合资公司审核职能划归集团公司，到收入稽查处并入财务部（收入部），无论是运输收入管理方面，还是人员、系统设备管理方面，都发生了巨大的变化和影响。

2.1 核算变化，影响原有风险控制

2.1.1 电子支付的风险

从统计结果可以看出，集团公司2019年上半年客票进款439.1亿元，其中通过银行卡、微信、支付宝等电子支付方式结算408.5亿元，占93.1%，通过现金结算30.4亿元，仅占6.9%。分析近几年，客票收入的现金结算比例呈现逐年下降，电子支付方式比例呈现逐年增长的趋势。运输进款安全防控重点已经从营业站的现金方式转移到电子支付结算方式，强化电子支付管理和内控制度无疑是防范的重点。

2.1.2 电子票据的风险

总公司2018年初实行货运票据电子化，2019年已计划在全路高铁车站全面推行客票电子化，这将逐步改变纸质票据作为核收运输费用原始凭证的作用，电子票据信息将成为运输收入核算的主要凭证。

无论是纸质票据，还是电子票据，都没有改变其原始凭证的属性，《铁路运输收入管理规程》明确规定，票据顺号使用规则是运输收入完整保证的基础，在制票过程中出现的电子票据号码不连续、提供数据票号与客票系统存储票号不一致的问题，是造成运输收入核算不完整的重大隐患。

2.2 机构减员，影响全面审核质量

2014年审核定员28人，负责285个国铁营业站的审核工作，合资公司审核职能纳入集团公司后，审核营业站增加了197个，定员仅增加4人；随着高铁新线开通，客运发送量呈年均10%的速度增长，5年来，年均票据审核量由原来的8.7亿张，增加到14.3亿张。2019年收入稽查处并入财务部（收入部）以后，在审核工作量没有变化的情况下，审核定员进一步压缩到25人（含票据管理人员3人）。面对如此巨大的工作量，极易形成漏审、形式化等工作质量问题。

2.3 系统落后，影响信息审核效率

总公司发布的审核系统共有8个，其中6个都是开发时间已经较久，当时开发使用的计算机语言环境，数据读取运算速度和查错功能，已不适应客货运输改革的变化，远远跟不上高速互联网时代的发展和审核工作量逐年递增的需求。

2.3.1 业务差错无法精准定位

每月站售退票约100万张，其中91%业务的合规性由客票系统自定义参数自动把关，仅有6%的铁路责任原因和3%的车站窗口人工判定的特殊退票业务，需要审核人员重点审核把关。客票系统审核没有排除铁路责任退票、筛选人工判定特殊退票的功能，只能依靠人工大海捞针式的抽查方法进行审核，工作质量进度和精度大打折扣。

2.3.2 重点项目无法跟踪监管

路产专用线、场地、机车出租项目和运价下浮项目管理考核历来是运输收入专项检查、年度审计关注的重点，全局每年签订项目协议600多份，分解考核指标1800多个，这些项目具有涉及金额大、协议内容复杂、考核周期各异等特点，但是，货杂审核系统和货票审核系统目前没有动态监管功能，无法跟踪检查租金是否及时核收、下浮项目考核指标是否完成，极易造成迟交、漏收现象。

2.3.3 工作质量无法实时把控

在日常审核工作中发现的各类业务差错，通常由分管的审核人员直接通知车站纠正，目前缺少一个上下共享的管理平台，对每个审核人员发现的问题进行梳理、归集、分析、处理，使集团公司收入管理部门及时发现较严重的典型性、倾向性问题，举一反三，迅速遏制；使站段收入管理部门及时知晓本单位存在的问题，纳入日常管理考核，促进运输收入基础管理工作。

2.4 能力差异，影响整体素质水平

2.4.1 业务知识参差不齐，限制了审核管理的深度和广度

现有审核人员一部分来自于集中审核前的分局收入部门，虽然具备一定的工作经验和业务水平，但也养成了长期一成不变的惯性思维，缺少自觉学习新知识的主观能动性；另一部分同志应聘前大都只从事过单一客运或货运工作，没有经过系统的收入管理知识培训，对收入管理工作缺乏全面性的认识，知识面存在短板，表现在发现问题不能深挖到底、查实查透，业务指导不能深入细致、全面详尽。

2.4.2 新兴知识更新不快，限制了核算方法的创新和探索

以移动通讯、物联网、云计算、大数据为代表的信息技术与铁路运输服务正在进行深度融合，移动电子支付、客票积分兑换和候补购票、客货票据电子化等新举措相继融入收入管理工作之中，审核人员不掌握新知识的内涵和运用，就不能适应新业务变化，更不能为有效发挥审核职能作用、在优化和改进审核方法提出良好的建议，必将形成审核管理工作总体水平低下的局面。

3 提升审核工作质效的思路与实践

在铁路改革发展的新形势下，必须解放思想、大胆创新、勇于实践，主动吸收新理念，学习新知识，通过完善管理制度、强化内部控制、优化审核流程、提高人员素质、加强监管手段和信息化建设等途径，不断提高运输收入管理质量和工作效率。

3.1 完善管理保障机制，紧跟铁路改革发展步伐

3.1.1 结合业务变化，完善管理制度

结合支付结算方式、承运清算、客货票据无纸化等改革新内容，审核部门组织精干力量着手整章建制，研究修订管理制度、工作标准、作业流程，对现行管理办法进行系统梳理，对新业务进行合理融合，做到了内容项目全面、要求详实细致，具有可执行性和可操作性，使审核人员明确自身职责，明晰工作步骤，确保各环节都能够按规范顺畅运作。

3.1.2 实现人机互控，强化内控措施

内控制度是对运输收入全过程监督的保证，审核部门对收入核算流程和资金流转过程进行分解剖析，认真查找管理漏洞，采用人机互控的方式，强化落实内控措施。对审核、报表、进款管理系统设置步骤权限卡控，运用表间关联结果对比方法，减少人为差错因素影响；对主观判断的业务，实行内部稽核制度，强化重点内容复核，遏制违章违纪发生，达到岗位权责分明，相互制约监督，增强风险管控意识的效果。

3.2 增强信息辅助手段，实行重点项目智能监管

3.2.1 退票差错精准定位

审核部门开研发退票审核系统，依托信息技术手段对退票存根数据进行合规性判断，利用“筛查原退”、“排除路责”流程，过滤掉97%无需关注的退票，精准定位了3%的疑似问题退票，审核人员可以精力集中进行重点把关，大幅降低了人工核查工作量，有效堵塞了管理漏洞，大大提高了工作效率和作业精度，同时配套制定车站退票管理规定，重新构建了严密的退票审核工作流程。

3.2.2 下浮运量自动统计

审核部门挖掘货票数据信息利用价值，研发了运价下浮管理系统，通过将协议文本语义转化为系统可理解的“执行计划”单元，实现自动进行运价下浮项目运量统计，自动提示考核结果建议，自动解决“多货主、多协议”合并考核计算的难题，满足了按不同时段、不同客户、不同项目查询的需求，对客户履行契约情况进行全过程监督，大幅度提高了下浮项目考核的准确性和时效性。

3.2.3 重点项目智能考核

路产出租项目是在承租单位签订租赁合同后，由车站依照相关货运管理办法核收租用费，具有项目金额大、车站收费难的特点。审核部门将机车、专用线、铁路场地出租三个项目纳入重点监管范围，研发重点货杂监管系统，定期增补集团公司新批复项目，结合货杂票据信息，智能匹配电子台账，通过设计“填坑算法”，能分别按月、季、年口径提前预警，实现智能考核和自动计算迟交金。

3.3 搭建质量考核平台，促进职能作用高效发挥

正确核算和有效监管是收入管理的重点内容之一，集团公司和站段收入管理部门要紧密联系、形成合力，共同达到管理全面细致、职能作用充分发挥的良好状态。

3.3.1 开发共用平台构建共管格局

通过局域网部门网页窗口，研发审核写实平台，用于实时记录差错业务，提出整改要求，反馈落实情况，实现闭环管理。嵌入分析统计模块，增加管理外延作用，对问题按不同口径进行分类归集，通过问题数量的趋势分析，评估典型性和倾向性，利于及时制定有效的卡控措施。同时，问题的统计结果，也能反映出审核人员工作质量和站段核算工作质量，为评价个人工作实效和单位管理实效提供依据。

3.3.2 细化二级管理机构监管责任

集团公司审核部门在全面审核站段收入数据资料基础上，规范处置业务差错，加强重点项目日常监管，突出时间要求和质量要求，积极发挥收入管理职能作用。站段收入管理部门在组织车站正确办理客货核算业务、及时上报审核资料和电子数据信息的基础上，必须关注上级要求的重点项目进展情况，确保相关费用及时核收到位。同时，做好日常业务培训，加强现场监督检查，落实内控管理制度，兑现职工工作质量考核。

3.4 建立二级培训制度，发挥骨干引领积极作用

3.4.1 选树骨干标杆以点带面

选拔培养年富力强、业务全面、勤于钻研、善于表达的同志，分别成立客运核算业务指导组和货运核算业务指导组，每月定期开展学习研讨活动，指定分管领导亲自负责，确定学习、研讨、培训内容，实行骨干轮流授课的方法，不断提高业务骨干编写教材和授课的水平。

3.4.2 建立培训制度常态管理

建立本部和站段二级培训制度，制订定期培训计划，以新制度、新业务、新要求为主，加强职工岗位责任意识教育，指导收入业务核算规范，解析案例、解答问题。同时，鼓励站段自行办班开展业务培训，随时满足站段收入专业师资需求。

4 结束语

通过构建新的审核管理组织模式、开发系列收入核算辅助监管系统、建立质量保障机制三方面工作，审核部门已逐步建立起以信息化为导向的收入审核管理体系，开创了运输收入审核管理新模式，促进收入审核工作质效大幅提升，是收入工作"数据驱动生产"经营理念的一次深度实践，符合铁路市场化改革的发展方向，为集团公司更好地面向运输市场、提高收入核算监管精度和效率、提升收入管理科技水平进行了积极的探索。