着力提升专业能力 助力投融资项目的回购管理

刘 勇 继， 罗 丽 萍

(1.中国水利水电第七工程局有限公司成都区域总承包部,四川 成都 618113;2.四川省水利电力工程局，四川 资阳 641300)

1 概 述

2012年以来，随着国家鼓励投资主体多元化，更多的基础设施项目采用了投融资模式。这些项目的一个共同特征就是要先投资，项目完工后才开始分期分批收回成本和投资收益。投资大、建设期长、回购期长和不确定性是基础设施投资具有的共同特点[1]。因此，投资能否按期收回将直接影响到一个企业财务状况是否“健康”和企业的正常发展。如何做到让企业的投资应收尽收、确保企业投资安全和资金良性循环、促进企业健康发展和转型升级成功已成为摆在企业面前的一个重要问题甚至是“生死问题”。笔者结合近几年在西南某市投资项目所经历的回购管理工作介绍了一些经验做法，旨在为同行提供参考借鉴。

2 投融资的主要模式和回购方式与期限

投融资建设的模式主要有： BT模式、融资建设模式、拨改租模式(BLT)、EPC模式、PPP模式等[2]。

回购方式：

分期：根据不同的合同分，有三期、五期到三十期不等；

分阶段：按结点回购，如项目完工后支付多少？结算后支付多少？审计后支付多少等。

回购期限：从2年到15年。

3 对回购工作的总体认识

(1)目前某市的投资项目主要集中在基础设施领域，多以政府回购为主，“政治”属性偏重。资金来源主要依赖于政府财政资金，每年投入到基础设施领域的数额有限[3]。

(2)建设成本都需要经过政府审计，其审计程序复杂，审计时间长。

(3)政府或平台公司不再对回购进行支付担保和兜底，增加了回购风险和不确定性。

(4)投资回购有别于传统工程款和企业债权债务的回收，经办人员都是来自于之前传统的从事施工的业务人员，其素质和业务能力与“回购”要求存在差距。

(5)回购阶段受政府的影响和干扰比较大，往往以地方性规章制度文件代替平等民事主体之间的合同履行。

(6)政府换届与领导人变动、施政目标调整等对回购者具有较大的影响。

(7)项目的依法合规性和立项、可研等手续是否齐备将影响到项目的建设和移交，从而制约项目的回购进程。

4 回购管理的主要措施与方法

从2013年第一个合同第一次回购到今天经历了多个合同、历经6年时间的探索和实践，笔者总结出以下几项措施和方法。

4.1 优质高效履约是回购管理的前提

(1)跑步进场，按时开工。项目中标，立即进场。项目部进场后，不但要积极履行合同主体责任，还要全力配合业主、地方政府、折迁户进行拆迁等系列工作，出人、出力、出钱，促进早日将作业面交于我方，完全摒弃了以前“等靠要”的思想，极大地促进了各项目的按期开工。

(2)优化资源配置，按期实现工期节点目标。施工过程中，提前梳理合同节点工期，对比工期计划和有效施工时间，加大了资源的组织和调配，该赶工则赶工，该超常规投入就增加投入，确保每一个节点的完成，实现按期完工。

(3)认真落实质量“三检制”和质量“飞检”制度，建设优质工程。项目部按照项目法的要求实行质量“三检制”，公司又在该区域成立了总承包部，代表公司对项目包括质量在内进行监管，公司还制定了质量“飞检”制度，不定期随机进行抽检，确保建设优质工程。

(4)积极组织竣工验收，按时完成项目移交。竣工资料的编制与施工同步，完工前提前策划，对内现场自检、落实整改，对外加强与业主、设计、监理、地勘、质检站、档案馆、专业管养单位等单位的沟通，及时提交竣工验收申请。验收通过后，按专业组织移交给相关管养单位。

(5)同步过程计量，加快竣工结算，积极推动竣工审计。施工过程中相关人员同步完善相关基础资料，如措施方案审批、设计变更、现场签证、索赔资料(如果有)、质检资料、影像资料，完成过程计量，有的投资合同至少首次回购是按过程计量为基数，必须十分重视。项目完工后及时梳理合同和资料，查缺补漏，完善全部结算资料，编制竣工结算(有的项目还有设计概算评审和施工图预算评审，同样必须重视)。按照合同，如果合同约定需要政府审计，则还要积极推动竣工审计，以达到早日确定最终回购基数的目的。

几年来，我们发扬公司具有的优良传统，以精湛的技术、先进的管理、丰富的经验圆满完成了投资项目建设，获得政府、业主以及社会群众的赞誉，树立了公司品牌，为回购建立起良好的氛围和宽松的环境，达到了以“现场”促“回购”的目的。

4.2 提升专业能力 成为推动回购的着力点

(1)紧跟国家经济和金融形势，随时了解国家宏观政策的变化。通过广播、电视和政策文件的学习，及时掌握国家经济和金融政策的变化，提高对政策变化的敏感度，从宏观上把握大势和方向。2015年试行“营改增”政策，从推进整体税制改革来说是好事，但具体到建筑行业、投资回购有多少影响呢？试行前我们回购的本金和利息都是按3%缴纳营业税，改征增值税后，利息部分就属于金融服务，将按6%缴纳增值税，总体税负有所增加。

2017年，国家先后召开了多个有关防范化解金融风险的会议，我们及时组织学习，研判形势，调整回购策略，将影响降到最低。

(2)熟读合同、精通合同，用合同语言解决工作难题。合同是我们处理问题的准绳和依据。每个项目、每个合同都有其不同点，所以要熟读。读懂、悟透，梳理出与回购相关的合同条款，再仔细研究其风险，提出处理方案。如某合同约定：需用一定比例的建设资金取得相应规模的经营性土地。到回购时，我们没有取得相应规模的经营性土地。刚开始，业主认定是我们不履行合同在先，因此回购受阻。我们通过策划，邀请相关法律、金融、土地等方面专家拟定了谈判方案，报公司审查后我们按照方案再次与业主谈判，几个回合下来，业主认可了我们对合同的理解，不再一味的认为是我们违约。因此，合同问题需要用合同的语言和方式进行谈判和解决更有力。

(3)通过论文和演讲的方式培养员工的综合能力。公司要求参与回购的人员每年至少发表一篇与工作紧密联系的论文，锻炼其归纳总结、发表核心观点的能力。通过“人人上讲台”“专题讲座”“朗读者”等活动的开展，举办合同宣讲比赛、合同谈判情景模拟辩论等学习活动，锻炼员工的合同谈判应变能力。

(4)学习金融与银行业的相关知识，提高财政金融能力。回购时，不仅要与业主财务部门打交道，同时也要与政府财政、银行交流沟通，因此，除了在上述活动中专题安排与财政金融相关的知识学习，还通过走出去、请进来等方式加大了培训力度，购买了相关书籍让大家自学并进行一定的测试以掌握学习状况，提高各类人员的财政金融能力。学习的好坏还与绩效考核挂钩，直击核心利益。

4.3 发扬钉子精神是实现回购的基础

(1)内部管理要盯细。将项目全生命周期计划细化到年、季、月，甚至到天，制定详细的工作计划，从项目履约、过程计量、竣工结算、审计等环节和项目部、总承包部两级组织全面加强管理，不断深入和细化，始终坚持敬业、认真的态度，哪个环节出现问题就解决哪个环节的问题，做到事事有人管，不能脱节。

(2)外部环节要盯紧。进入回款时点前，经办人员与过控、业主对接，核对数据，确认附件资料、付款银行等。提前完成支付申请的编制，进入回款时点，第一时间将资料递交给业主，跟踪督促签批。完成签批后，及时提供发票，督促开具支票。对于付款银行出现的压票情况，同样需要专人盯紧银行，加强沟通、督促付款。每个环节均由专人及时跟踪、督促办理。

(3)回购流程要盯长。就是要往资金的源头处盯，不能只盯到业主。一方面在项目建设过程中，要与政府和业主积极进行沟通，将项目回购款列入年度或中期财政预算，并由同级人大常委会批复，确保回收资金来源有保障。另一方面帮助业主在政府、财政局、银行等机构落实资金数额和筹集情况。第三，主动协助业主完善相关手续，直至资金到达业主账户。

回购工作专业性强，涉及面广，采取各种方式培养员工的职业素质可以更好地与政府、业主打交道，遇到困难要有一种锲而不舍的精神，不达目的不罢休。对回购热一阵冷一阵的人坚决换岗，要始终保持激情。只有这样，才会坚持、坚持、再坚持，完成一笔又一笔的回购工作。

4.4 建设协作团队是做好回购工作的保障

(1)加强组织领导，健全管理体系。总承包部领导班子成员一定要带头，上下齐心，高度重视回购工作。成立了以总经理为组长、总会计师和总经济师为副组长的回购领导小组，带领总承包部各部门通力合作，与项目部两级互动，从主动对接业主、地方政府，积极推动早开工，到引领、监督优化施工方案和资源配置，实现早完工，再到推动竣工结算办理、缺陷责任期终止确认，为及时收回全部投资创造有利条件。

(2)完善管理制度和工作机制。根据需要，建立和完善了回购管理办法、流程审批跟踪图、人员职责分工表等相关制度规定，从回购前置条件的管理、回购基数的确定与调整、支付申请的编制、利息计算、流程跟踪、发票开具、银行支付直至到帐都有章可循。由于回购工作涉及到较多的业务板块，我们将牵头单位由财务部门调整为投资部门，涉及到的相关业务由相应部门负责，形成接力棒式的工作机制，充分发挥各自的优势，有力的促进了回购管理。

(3)建立责任目标与考核相结合的激励机制。随着回购业务的增多，我们实行了责任目标管理。年初，根据合同和公司要求，确定本年度回购责任目标并将其进行分解，明确各项工作的责任人和监督人。采用现代管理手段和方法，建立回购微信群，通报每天的工作进展；对于回购的前置条件管理，多以月度例会推进，不定期进行抽查，发现问题督促责任人整改。按月、年将回购工作完成情况进行考核，考核结果与绩效工资、年终奖挂钩。

(4)建立有效的沟通协调机制。在对业主、政府等单位建立沟通机制方面要层级分明、有序衔接、立体沟通，打好组合拳[4]。按照工作方案开展不同层次、不同内容的跟踪、沟通、协调工作。除特殊情况外，将沟通协调的信息及时在微信群通报，相关人员便会了解情况，促进下一步工作的开展。

对公司除加强日常工作的汇报外，同时将回购过程中遇到的重要问题及时报告并提出处理的建议方案，必要时整合公司更多更好的优质资源促进回购。

定期组织内部各部门、项目部、经办人员座谈，畅通沟通渠道，提出工作建议和改进方向，促进回购工作更好的开展。

4.5 创新工作思路 多渠道促进回购

(1)从合同中寻找突破点。前面已经提到，有的投资回购期长达15年。经过对合同的仔细梳理后发现，大多数合同都有一条“业主有权提前支付……”的条款，但是，我们能不能提前回购呢？对此，我们进行了精心策划和周密的准备，与业主进行多次沟通，实现了部分项目一定比例的提前回购。更重要的是在业主心中建立了提前回购的种子，业主会在不经意间提示我们。有一个项目开工后，我们就对业主提出了提前回购的意愿，之后，政府准备发行债券募集资金，业主主动将该项目纳入募集名录内[5]。经过系列程序，业主按预期募集了相应的资金，2019年，对该项目实现了提前回购。同样，在该市北边的一个项目，我们结合合同条款、支付情况、政策规定和当时环境，通过调整结算基数和保障农民工工资等途径，同样实现了提前回购。

(2)创新催款方式。改变传统方式，创建立体沟通+“天天见”的催款新模式。立体沟通是全公司范围的立体沟通，包括公司层面、总承包部层面、项目部层面。充分利用公司在本地区的品牌影响力、人脉资源解决回购难题；某项目由五个独立的单位出资，其他区县迟迟不能把资金拨付给业主。对此，我们请公司领导与市政府深入沟通，出具了一份承诺函，拿着承诺函再找各区县，实现了较为顺利的回购。“天天见”是说，我们每天要走出去，轮番拜见业主、政府、银行等与回购相关的单位和人员，即使因工作原因不能出去，也要采用现代沟通工具保持联系，将这种频繁沟通常态化。

(3)坚持双赢策略。双赢，就是要站在对方角度考虑问题，分析利弊，抓住共同利益点达成一致意见，完成回购。

站在业主投资管理的角度：提前支付，可以减少融资利息的支出，且合同约定业主有权提前支付，不会有违规嫌疑。

站在业主债权回收的角度：由于业主往往只是作为代建方，而真正的出资方则另有其人。业主与这些出资人之间在级别上多为平等主体，基本不存在权力管辖关系，更多的是存在债权债务关系，有的债时间延续很长，业主也不容易回收。因此，可以利用他们之间的一些不太和谐的点与业主形成同盟，追讨项目建设资金，达到利益共享，促进回购。

将双赢策略继续延伸：该市新区的一个项目，合同约定建设期和回购期均要支付融资利息。但进入回购期后出资人以新区审计部门文件要求为由：项目未审计暂不支付融资利息而对该项目所有利息暂缓支付。经多次与出资人洽谈未果，遂决定向该发文部门申请进行谈判，问题虽未彻底解决，但在谈判的同时出资人支付了部分利息。

(4)建立战略联盟，共同推动工作。根据不同性质的问题，联合其他相关参建单位集中向业主、政府等不同层级反映问题，寻求问题的解决。这一方法在预算评审、结算审计等均有运用。

5 近年来在回购方面取得的成绩

(1)形成了比较成熟的团队和工作机制。以总承包部为主体、项目部参与、公司业务支持与配合的回购管理团队人员稳定、结构合理、能力和素质均较高，岗位职责、回购流程清晰，沟通协调高效，信息传递畅通。就像我们的国产大飞机C919一样，已经进入试飞状态。但要达到商业运行，还需要进一步把工作做细做精。

(2)创建了多种支付方式。依据提前回购条款，策划提前回购方案，实现阶段性提前回购。

通过我们在该区域建立的品牌优势、良好的社会信誉、整合资源的强大能力，在宏观调控趋近、守住不发生系统性金融风险的背景下，在业主资金紧张、“僧多粥少”的情况下，创建了“带帽支付”的方式实现回购。

(3)回购比例超过同地区、同类项目的平均值，也超过公司其他地区的投资项目回购比例，连续多年完成公司回购责任目标。2018年投资收入超过了投资支出，形成了区域性资金良性循环。

6 总结与建议

回购都是在项目竣工或移交之后才真正开始的，经过几年来回购管理的摸索，我们从优质履约、能力提升、敬业精神、团队协作、积极创新等方面全面加强管理，探索出“项目开发之日即为回购启动之时”的理念。经过几年时间的磨炼，深刻认识到回购工作就是一场没有硝烟的战场，是各方能力、态度、智慧的博弈。

随着中美贸易战的持续，世界经济发展的不确定性增大，国家在宏观调控方面将更加严格，因此，在回购方面要做好打“持久战”的准备，同时，笔者提出以下建议：

(1)建立专业和专门的团队负责回购工作，同时，公司应高度关注，在人、财、物、技术方面给予足够的支持。

(2)在项目开发方面，应选择财政收入较好的重点区域、重点项目、符合国家产业政策和绿色发展的项目。

(3)主要回购期最好避开地方常规换届时段。