湖北省电力勘测设计院有限公司总承包战略转型

黄定寅

(湖北省电力勘测设计院，湖北 武汉430040)

湖北省电力勘测设计院有限公司(以下简称“湖北院”)经过60年的发展，人员规模、业务范围已处于国内同行的中上游，特别是自2011年加入中国电力建设集团以来，业务能力有了大幅提升，并在近几年开始涉足国外工程承包市场，在孟加拉、泰国等国家开展了总承包项目。

近年来国内电力行业发展环境的剧烈变化[1-3]，在“一带一路”建设历史性发展机遇的推动下，湖北院国内外工程总承包业务得到了快速发展。但湖北院的总承包业务管理水平受到发展历史过程的影响，出现严重滞后和不合理现象，因此，湖北院总承包战略转型落地顺应时代所需，迫在眉睫。

1现状诊断及分析[4-8]

经过对湖北院总承包资料的分析与梳理、深入与各部门访谈与交流、同国内外先进管理实践对比后发现：

1)湖北院发展方向和总承包业务战略定位不够清晰。

2)总承包业务组织机构定位与职能不清晰，项目管控模式未能充分体现“矩阵式、专业化”的特点。

3)项目管理的专业化建设能力不足，国际项目管控层级较多。

4)缺乏总承包项目市场开拓与执行的一体化联动机制。

5)项目管理人才不足，员工从事项目管理岗位的积极性不高。

6)总承包项目考核目标准确度不足,考核制度未能有效发挥激励作用。

7)项目管控模式选择在企业内部存在争议。

8)项目管理专业化建设尚处起步阶段，项目经理的作用不够突出。

2总承包战略转型落地举措[9-12]

根据现状诊断与分析，通过比较国内外类似企业最佳实践，结合湖北院的现状及未来发展需要，湖北院做出了以下努力：

2.1明确总承包业务的发展和战略定位

1)突出总承包业务对企业转型和战略发展的意义。

2)组织对国际总承包市场和国内总承包市场进行整体规划。

3)依托中国电建集团整合的国际市场开发能力和非电业务的发展机遇，获取更多总承包业务发展机遇。

4)抓住国内电力行业新能源市场和建设工程承包市场的发展机遇，加强细分领域工程承包的市场竞争力和项目管理能力。

5)充分发挥技术优势和中部区域的潜力，针对智能电网、分布式能源(DER)技术、微电网、分布式能源资源、储能、电动汽车等业务提前布局，创造新的总承包业务和项目管理模式。

2.2实行总承包业务的专业化发展与组织管理

维持现有分工清晰的国内总承包板块和国际总承包板块的组织架构下，打造公司总承包项目管理平台之间的沟通与协调平台，改组现有的机构或新设立，成立公司级总承包业务综合监管部门PMO(项目管理办公室)。

2.3加强总承包项目管控层次和组织结构

1)项目管理模式逐渐向平衡矩阵发展。

2)抽调最强管理人才投入国际工程；实现区域市场的滚动发展；建立国际工程项目管理专业化部室；加强对项目履约的监控。

3)明确总承包项目费用控制管理流程；打通费用控制与造价专业信息共享通道。

4)强化程度和项目管理成熟度。

2.4建立总承包项目经营与实施一体化联动机制

开发阶段由市场部和海外部商务经理牵头，项目管控部门派出潜在候选项目团队核心人员参与负责技术和管理策划。

2.5工程总承包业务人力资源配置

1)发挥设计院高端人才数量多的优势，按照“人尽其才”的原则，理顺设计院各类型岗位的专业发展通道，引导部分管理型和经营型员工愿意走上项目管理岗位。

2)突出短缺岗位和项目重要岗位的岗级和地位，明确优先发展的方向。

3)从设计队伍中挖掘部分人才，调整干部选拔路径，让干部员工参与总承包业务实施，强化战略目标实现的导向作用，从待遇上、职级上、荣誉上、选拔机制上体现战略方向的引领作用。

4)引进短缺的项目经理及商务、施工、物流、合同、费用等专业化人才。

5)建立稳定的国际财税、国际合同商务、进出口物流和融资咨询，针对国际项目中的重要风险项目，采取组合、联合、联营等方式共同开发与实施，形成风险共担、利益共享的合作机制。

2.6改进和完善“项目管理人才培养机制”

1)吸引技术和商务人才投入总承包项目管理岗位。

2)明确干部的提升发展路径，调整行政通道干部提拔政策，将具备一定的总承包项目开发和实施经验作为除个别技术管理岗位以外的选拔必备条件。

3)明确项目经理的层级，突出其项目管理的核心作用。

2.7建立以目标为导向的总承包考核机制

1)降低当前以行政部门为主实施360度考核的频次，聚焦管理的核心要素，建立健全以总承包项目目标考核为核心的考核体系。

2)将新项目考核体系与现有年度绩效考核体系紧密衔接；在现有年度绩效考核体系(德、能、绩、勤、廉)的基础上，将项目考核结果与年度绩效评估中的“绩”相衔接，并适当增大项目管理规范化在考核中的权重。

3)建立有效的激励机制，将项目考核结果与项目奖金和年终绩效奖金相挂钩，后续建议逐步推进到以项目为中心的项目经理责任制考核。

2.8加强总包项目管理人才梯队建设

1)建立有针对性、系统性的培训体系。

2)要求项目经理进行取证培训。

3)要求内部干系人参加项目管理培训。

4)总结及分享项目管理最佳实践和实战案例。

3总承包战略转型小结

目前随着湖北院总承包战略转型落地的不断深入，细化，总承包项目管理水平整体呈现出良好的发展态势。

全院员工上下思想统一，总承包战略转型深入人心；理顺了关系，解放了生产力，加快了湖北院经济增长；促进了总承包人才队伍的优化和培养(选调具有现场经验丰富的管理人员担任部门领导岗位，极大的调动了现场管理人员的积极性)；真正做到让业主“省时、省钱、省心”，多方共赢的效果。

但是，实施企业战略是一项复杂的系统工程，必须坚定信心、积极推进、稳妥实施。