国际工程EPC火电项目精细化管理研究

王明毅 贾东坡 雷林飞

(中国葛洲坝集团国际工程有限公司，北京 100022)

1 概述

“一带一路”倡议在经历了雏形初现、顶层推进和全面展开三个阶段的发展后，各项国际基础设施、产能合作项目纷纷开花结果[1]。在这种大环境下，国内建筑施工企业的国际业务快速发展，尤其是EPC火电项目，但在其执行过程中由于缺乏精细化管理的理念，导致项目成本、进度、质量及安全等不能完全按照计划执行。

2 国际工程EPC火电项目管理存在的问题

2.1 管理体系不完善

国际工程EPC火电项目规模大、专业性强、风险大、施工环境复杂等特点导致工程项目管理的难度大大增加。倘若项目组织机构不完善、职能分工不明确、制度不健全、沟通不通畅以及项目管理责任人精细化管理意识薄弱，必将导致项目成本、进度、质量及安全管理失控，造成施工过程中人员窝工、机械闲置及材料浪费，最终导致项目成本的增加。此外，部分国际工程EPC火电项目管理中尽管制定了相应的制度，但是有部分参建单位出于自身的利益的考量，竟与项目管理制度打起了擦边球，如果监督管理不深入，则会影响项目的工程质量，这也会使成本、进度、质量及安全等多个方面大打折扣[2]。

2.2 项目计划管理不全面

科学、周密、全面的工作计划是国际工程EPC火电项目进行控制的依据。在制定项目成本计划、进度计划、质量计划及安全计划时，倘若未考虑国际工程项目与国内工程项目的差异以及国际工程项目自身的特点，盲目的制定上述相关的计划或者制定不全面的工作计划，将导致在项目执行过程中上述相关计划难以按照预定程序进行或者根本无计划执行可言，导致项目进度全面滞后。为确保项目按照合同规定工期按时完工，不得不采取增加资源配置的措施，上述措施必然会导致工程项目成本的增加和项目利润的降低[2,3]。

2.3 过程监督管理不深入

项目监督管理应对项目进行“四控两管一协调”(进度、质量、投资、安全控制，合同、信息管理及组织协调)，对工程项目执行过程进行科学、严格的管理。倘若公司配备的管理人员数量不足、素质不高且工程技术相关管理人员缺乏以及对管理人员的激励和约束机制缺失，使得管理人员的工作效率以及工作积极性不高，不能有效深入的开展“四控两管一协调”的管理工作，必将造成不利的局面[2]。

2.4 反馈纠偏机制执行不到位

在国际工程EPC火电项目建设执行过程中，经常发生部门之间沟通不及时以及沟通无效的情况，主要表现为，缺乏信息传递规范的制度、传递信息拖延甚至漏传。倘若缺乏职责明确的反馈纠偏机制，同时对于传递的信息缺乏详细的说明，可能导致接收双方对信息理解产生偏差，甚至出现对信息错误理解的情况，直接影响工程的正常进度[2]。

3 国际工程EPC火电项目精细化管理建议

火电工程建设项目大致分为前期准备、中期施工和后期竣工三个阶段。国际工程EPC火电项目的精细化管理要充分考虑其施工复杂性这一基本特点，首先是“细化”，就是建立完善的项目管理体系，将管理责任具体化、明确化，将管理过程规范化、系统化，将管理责任细化到每个人、每个管理程序和节点；其次是“落实”，建立相应的监督检查机制，落实制度、责任及工作，确保管理系统不断优化完善，保障项目管理体系高效快速的运转[4-6]。

3.1 建立完善的项目管理体系

建立完善的项目管理体系，是精细化管理的基础。“无规矩，不成方圆”，建立完善的项目管理体系，是确保项目正常、高效、有序运转的基本保障，也是实行精细化管理的基础与前提条件。完善的项目管理体系，需要建立精简高效的项目组织机构、项目管理程序、制度和准则，制定和明确各职位的职责权限，做到权责清晰、具体和明确。

鉴于EPC火电项目参建单位众多，组织关系复杂，宜采取如下措施建立和完善项目管理体系：

1)建立适宜的组织机构。

根据项目实施模式制定内部管理组织机构、对内对外工作流程图，同时督促各参建单位参照已制定管理组织机构，完善其内部组织机构，并进行合理对接，确保项目管理工作有序开展。

2)建立完整的职能分工体系。

根据组织机构制定完整的职责分工表，明确项目团队成员的管理职责，确保每位管理员工都能够清晰准确的理解各自的管理职责、工作流程及汇报流程。

3)建立完善的项目管理制度。

建立完善的国际工程EPC火电项目精细化管理制度，促进项目管理人员工作质量和项目执行能力的提升。根据国际工程EPC火电项目实际执行情况实时调整完善项目精细化管理制度，确保各项管理工作有章可依，有度可循[4]。

4)建立有效的内外部沟通管理机制。

为规范各参建单位之间的对内对外沟通流程，制定对内对外沟通明确的管理制度，规范项目内部各参建单位的文件流转程序和模式，形成有效的沟通体系。

3.2 实行全面的项目计划管理

建立有效的项目计划管理，是精细化管理的核心。项目实施前制定的成本控制、进度控制、质量控制和安全控制都与其配套的资源配置计划、进度计划、质量计划相关。科学、周密的工作计划是项目实施控制的标尺与依据，倘若没有明确的目标和计划，非常容易造成大量的资源浪费，从而影响项目进度。

在项目策划前期，应充分考虑各参建单位管理能力，制定并始终坚持以进度为主线，以计划管理为主导的管理理念，全面掌控项目节奏，主要体现在以下几个方面：

1)计划管理。组织各参建单位讨论并制定详细的各级进度计划，包括主进度计划、月度进度计划、周进度计划确定相应的资源进场计划；安排专人负责各计划的跟踪落实；定期对各计划的执行进行监督和调整，以满足合同、业主及工程师的要求。

2)组织管理。定期组织早会、周例会、进度和资源配置专题会议，指导各参建单位按进度、资源计划要求配置各类资源并组织施工，为进度计划执行提供保障。

3)协调管理。一方面主动加强与各参建单位的沟通与协调，另一方面保持与业主、工程师等外部的良好沟通和协调，督促各方严格按照进度计划执行落实各项工作，确保业主满意的项目管理宗旨得以实现。

3.3 深入过程监控管理

深入过程监控管理，是精细化管理的手段。过程监控是确保工作计划有序执行，把工作计划转化为实际成效的重要手段。为加强项目管控，确保项目各项任务得到有效落实，应根据各参建单位的特点，在项目不同阶段针对各方制定不同的管理思路，深入细化各项管理工作，强化过程监控，加强对各参建单位的管理指导，具体体现在：

1)加强对分包单位的考核力度，结合项目实际情况制定一系列针对性的约束和激励机制加强对分包单位的管控和指导力度；

2)协助分包单位编制详细的进度计划及各专项施工进度计划，将人员、材料、机械设备的配置需求细化到日，并定期更新与检查；

3)细化项目管理工作，全面介入施工工序管理，指导分包单位把握现场施工技术和质量控制要点，帮助其进行技术交底及施工工艺改进，提高项目质量管控效果；

4)加强现场巡查，定期清点现场施工材料和设备并按照计划及时提醒和协助分包单位执行采购、发运及清关等工作；

5)根据各参建单位的实际情况，以有效性为导向思考创新多种管理实践方法，例如协助分包单位制定劳务队伍管理考核机制，协助分包单位完善采购发运机制等，切实提升项目执行实效。

3.4 建立反馈纠偏机制

建立反馈纠偏机制，是精细化管理的保障。在国际工程EPC火电项目建设执行过程中，项目各种因素均具有不确定性，因此项目的实施很难完全按照计划执行，容易出现偏差。良好的反馈纠偏机制可在项目执行过程中及时地发现偏差、迅速地纠正偏差，使项目按照已制定的计划有效地推进。

此外，应根据主进度计划，精心指导、协调各分包单位编制各项专项进度计划、区域进度计划，并按照进度计划要求，及时督促和监控分包单位节点目标完成情况，深化全方位管理，精心策划和建立一套完善的自我检查、自我发现、自我改进和自我提高的持续改进机制，具体体现在：

1)计划管理。使用工程项目管理专业软件P6编制各项进度计划、资源配置计划，形成“计划—实施—反馈—对比分析—修订计划—实施”的高效动态化管控。

2)监督与检查管理。建立明确的职责分工表，将项目分区域设立专业负责人和区域主管，分别负责每日监控各自区域的资源配置情况、进度完成情况及安质环情况。同时，建立了日报制度，对照计划实时全程监控和检查参建单位计划落实情况，及时将分包单位当日投入的人力、设备、材料等资源及进度执行情况进行监督与检查，确保项目各项工作按照进度计划执行。

3)整改与纠偏管理。当进度计划发生偏差时，及时通知相应分包单位，调整计划并督促其增加资源赶回滞后工期。同时对执行不力的情况发出书面警告函，对进度滞后严重事件及时发出违约警告函，为后续反索赔留下依据；另一方面利用P6软件对项目进度进行调整和优化，改变部分作业的逻辑关系或者压缩关键线路的作业工期，从而最大限度消除工期延误对工程总进度带来的不利影响。

4 结语

精细化管理是一种思想，一种理念，一种文化，是科学化、规范化管理的重要内容；精细化管理是企业提质增效的重要手段，也是企业走向规模化、正规化，实现可持续发展的必经之路。将精细化管理当成一种习惯、一种理论、一种文化，积极创新内部管理体系，构建以计划管理为主线，过程控制为手段，反馈纠偏机制为导向的科学管理体系，提升项目履约能力，将项目打造成国际工程EPC火电项目管理样板工程，助力企业总承包业务管理工作的不断升级。