李春雨,孙增武,李 强,杨 强
1中国石油管道局工程有限公司国际事业部,河北 廊坊
2中国石油管道局工程有限公司第二分公司,江苏 徐州
2015年9月,中国石油管道局工程有限公司作为EPC (engineering procurement construction)总承包中标了UCS3 (中亚天然气管道C线3号压缩机)站外供水管道工程项目,管材选用高密度聚乙烯管材(HDPE,PE100,SDR11),管径Dn160,全长17.85 km,共设置17个阀井、2个50 m3蓄水池,场区配有给水泵房、值班室和外电等设施。项目合同额为245万美元,工期10个月。笔者以该项目为例,阐述了为企业降本增效的精细化管理方法。
项目部成立了设计审图小组,在上报业主前,对所有图纸和技术文件进行审核,增加了审图环节,充分结合施工现场的各项因素,真正做到设计指导施工、服务于施工,减少了设计图纸报批和变更的次数,提高了设计图纸的质量。通过对线路路由以及阀井结构的优化来缩短项目工期、降低成本、提高工程品质。
1)采购方式。对大宗材料采购均采用招标、议标方式;对零星材料、工程急需材料、技术要求高和专业性强的材料,采用询价对比、协商价格的方式采购。
2)物资采购属地化。减少材料进口采购,增加属地化采购,可以大幅地缩短采购周期,降低采购成本。
3)材料进场验收。须结合材料计划、送料凭证、质量保证书或产品合格证,对材料的数量和质量进行验收;要求复检的材料应有送检证明报告。
4)仓储运输优化。将原有营地库房作为临时仓库,节约租赁成本,减少物资倒运,提高效率。
5)材料库房的管理。实行专人管理,建立领发料台账,标识清楚,分类存放,限额领料,定额发料,定期盘点。
根据设计图纸和规范要求,综合考虑工程所在地的施工条件及环境,结合资源拥有量、技术特点以及机具的配套能力等因素,编制切实可行的施工组织设计文件。
1)利用表格进行管理。开工前编制项目开工条件运行表,将目标任务进行详细的分解,将开工前所需的工作事项、牵头单位、进展情况、完成时间等信息通过表格的形式进行管理,以便高效追踪每件事项的完成情况,为开工创造条件。
2)为合理利用现有资源。优化施工方案,严格控制租赁施工机械,提高机械的利用率和完好率,有效利用剩余材料,减少购置费。
3)分包管理。对分包单位及分包工程应从施工准备、进场施工、工序交验、竣工验收、工程保修、工程款支付等方面进行全过程管理。加大属地分包,严格控制中方人员的投入,属地化高达60%,加强员工技术培训,提高劳动效率。
4)设立现场分部。项目部在现场设立分部,实行“项目周例会”制度,有效解决施工现场出现的各种技术问题。
在施工项目成本控制中,按施工图预算,实行“以收定支”[1]。
1)控制人力资源和物资资源的消耗,实行资源消耗的中间控制。
2)使用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本,即施工到什么阶段,就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应,即视为“不正常”现象进行分析,找出原因并加以纠正。加快结算速度,提高资金回笼效率。
3)建立项目月度财务收支计划制度,以用款计划控制成本费用支出。
4)关注汇率风险测算及定期上报与美元的汇率变化,适时选择结汇时机。
5)严控乌兹别克斯坦境内银行账户和本地货币现金的存量,减少汇兑损失。
6)建立以项目成本为中心的核算体系,以项目成本审核签证制度控制成本费用支出。
7)管理标准化、科学化,建立和完善成本核算、成本分析及成本考核制度。
8)应用成本分析表法控制项目成本。
9)提前谋划,制定切实可行的财务税收政策。
精细化管理中,人是关键因素,提高员工精细化管理理念,抓住管理中的每个关键环节,将规范性与创新性更好地结合起来,不断地探索和总结适应油气管道项目管理的新方法、新流程,形成一种科学的管理制度和文化传承。