主成分分析法在医疗服务质量与效率综合性评价中的应用

张 南，唐月红，唐 玲，罗 蓟，玛依娜·卡哈尔

(1.新疆医科大学第一附属医院财务部医疗保险办公室,乌鲁木齐 830011；2.新疆医科大学第三附属医院人力资源部,乌鲁木齐 830011;3.新疆医科大学第一附属医院发展改革部,乌鲁木齐 830011;4.中国医科大学附属第一医院医疗保险工作部,沈阳 110000；5.新疆医科大学科学技术处，乌鲁木齐 830011)

本文通过利用主成分分析法，探索性对样本医院连续5年数据进行分析，评价医疗质量与运行效率。其结果为医院管理者平衡医院医疗质量安全与医院快速发展之间的关系提供决策性依据[1-3]。

1 资料与方法

1.1资料来源资料来自样本医院连续5年的医疗信息。

1.1.1 指标筛选原则 文献调研确定常用医疗质量指标、运行效率指标，结合样本医院5年内持续监测及数据完整的核心指标。

1.1.2 指标筛选 选择连续5年完整的监测指标，运行效率指标4项，包括出院人数、门诊人数、平均住院日、床位使用率；医疗质量指标4项，包括住院患者病死率、围手术期死亡率、无菌手术甲级愈合率、院内感染率。

1.2方法应用主成分分析方法，采用SPSS 21.0软件进行数据处理。

1.3步骤

1.3.1 原始数据的同趋化处理 选定的8项评价指标中，平均住院日、住院患者病死率、围手术期死亡率、院内感染率属于逆向指标，将绝对数逆向指标转化为相对数正向指标。

1.3.2 运用标准化处理 得到标准化的Z值(表1)分别对效率指标和质量指标各4项指标进行相关性判定，得到相关系数矩阵和因子载荷矩阵。分别运算主成分及其特征值、方差贡献率，按照主成分个数确定原则，主成分特征值大于1的前m个主成分，可以定为主成分，确定各有2项和1项主成分(表2、表4、表6)。

1.3.3 运算主成分及综合主成分分值评价(表7) 根据表7分别运算主成分及其特征值、方差贡献率，按照主成分个数确定原则(主成分特征值大于1的前m个主成分可以定为主成分)，分别以F1、F2、F3三个主成分所对应的方差贡献率为权数，按公式计算出各年度综合主分值，并进行排序比较。

2 结 果

2.1运行效率表1可见，效率指标可提取一个主成分。表3 显示，对A1年至A5年医院运行效率综合排序结果，医院运行效率排序由高到低依次为A5年、A4年、A3年、A2年、A1年。其中A5年为运行效率最优的年份。说明A5年医院工作运行效率最高。

表1 评价指标的标准化Z值

表2 效率成分矩阵

表3 运行效率综合排序

2.2医疗质量表4可见，质量指标可以提取两个主成分。表5显示，对A1年至A5年医院医疗质量综合排序结果，医院医疗质量排序由高到低依次为A3年、A5年、A1年、A4年、A2年，A3年医疗质量最优，A5年其次。说明A3年医院医疗质量最优，其次为A5年。

表4 质量指标成分矩阵

表5 医疗质量综合排序情况

2.3效率和质量综合情况表6可见，效率和质量综合主成分可提取2个。表7为A1年至A5年医院效率和质量综合排序结果，综合排序结果由高到低依次为A3年、A5年、A4年、A1年、A2年。说明医疗质量最好运行效率又高的年份为A3年，其次是A5年。

表6 效率和质量综合主成分矩阵

表7 运行效率和医疗质量综合排序

3 讨 论

3.1平均住院日是提高医院运行效率关键性指标表3可见，样本医院运行效率连续5年逐年上升。从A1年开始样本医院转变管理理念，紧抓平均住院日，平均住院日逐年降低，从11.03天降低至8.50天；在总床位不变的情况下，有效缩短2.53天，大幅度提高工作效率。医院的发展已经从既往规模扩张转向内涵建设的发展模式，平均住院日是一项能较全面反映医院工作效率、管理水平、工作质量、医疗护理技术水平、各科室配合程度等多方面状况的综合性指标。缩短平均住院日是推进医院管理水平的切入点，已经成为医院管理者共识[4-5]。

3.2科学化制度化保障医疗服务质量表5可见，样本医院医疗质量最优为A3年，其次为A5年。医疗质量是医院管理永恒的主题，作为医院发展的生命线，医疗质量一直都被医院管理者放在首位。对于医院来讲，医疗质量不过关，等于失去其赖以发展的根基。从A2年开始，样本医院紧抓医疗服务质量，全面筹备即将到来的等级医院评审工作，所以A3年在评审期医疗服务质量有了明显提升。A4年开始筹备JCI评审，经过一年的筹备期，A5年顺利通过JCI评审。样本医院在改善医疗服务方面做出以下改进。

3.2.1 依法执业、严格管理资质准入与授权 严格遵照国家医疗卫生法律、法规、规章、诊疗护理规范开展诊疗和护理活动。对全院1 100余名医师进行抗菌药物处方权、麻醉药品及第一类精神药品处方权、细胞毒药物处方权、全生命周期、中深度镇静、心肺复苏(cardiopulmonary resuscitation, CPR)、即时检验(point-of-care testing,POCT)等内容的培训、考核、授权，实现培训-考核-授权-考核-再授权的闭环管理，并将医师权限维护至信息系统进行限制。根据手术量及负性事件对手术医师进行手术资格准入与再授权。

3.2.2 运用科学管理工具开展科室质量与安全管理小组活动 以质量改进项目为抓手，持续推进质量改进，每年立项科室质量改进项目达一百余项。运用6S管理[即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)]实现抢救车、库房、护士站、缓冲间、治疗室、污物间等的标准化，统一管理。全院护理单元推行品管圈管理(Quality Control Circle,QCC)或持续质量改进(Continuous Quality Improvement,CQI)，主题涵盖护理服务质量、安全、流程等，有效提升护理质量管理水平。

3.2.3 制定医疗风险管理办法 信息化监控医疗风险 制定《危急值管理制度》，《不良事件管理制度》等制度，并定期对医疗风险的防范流程执行情况进行检查、反馈，根据发生的医疗风险事件，对员工进行医疗风险事件的风险解读。医务部制定14个领域56项质量监测指标，涵盖111个临床医技科室。每月定期向科室反馈，并对监测出现异常趋势的指标，与科室共同进行原因分析，实施改进措施，并跟踪评价改进效果，针对监测指标出现非预期趋势时参与科室质量活动。

3.2.4 修订诊疗指南 规范医师行为 样本医院至少每3年及时更新、修订、补充完善诊疗指南，梳理出疾病收治顺位，及时新增疾病的诊疗指南、产科高危病房、烧伤科抢救室收治患者转入转出标准及6种组织器官移植实践指南。

3.3利用第三方评估提升医疗服务质量如果想通过内在动力和外在压力抓医疗质量，利用第三方评审很有必要。A3年和A5年在样本医院发展历程中是可圈可点的历程。一次为综合医院等级评审，一次为JCI评审。通过第三方评估，给医院内部增添进一步改善提高医疗服务质量的动力。

3.4医院文化回归医院内涵发展本真表7为医院效率和质量综合排序，由高到低依次为A3年、A5年、A4年、A1年、A2年。在医院发展过程中，效率和质量的平衡最佳年份为A3。医院内涵发展要把加强医疗安全与质量控制放在医疗工作的首位，在降低平均住院日的同时，保证医院无菌手术甲级愈合率、院内感染率，围手术期死亡率等相关医疗核心指标处于较理想状态。做到效率和质量的双平衡要依托各部门加强协作，合理调配医疗资源，提高医务工作者水平。需要全院凝神聚力，也需要强大的医院文化作为医院又快又强发展的支持。医院文化潜移默化地渗透在日常诊疗过程中，影响着医院运行的各方面。

4 小 结

在医院发展到一定的规模时，某些医疗质量与效率指标之间会呈现此消彼长、强弱反转的状态，从矛盾的相对性而言，可将其视为一种特殊性。作为管理者，既要保障医疗服务质量不降低，又要挤压医院无效劳动的空间。根据医院发展实际，选择效率和质量的核心指标进行持续性监测，用综合评价方法对其做一适当评价，对医院管理者宏观把控医院发展有一定科学帮助。