企业并购风险管理问题探析

【摘 要】合理的企业并购能有效扩大企业规模，提升企业的竞争能力，其积极作用已经被行业所认可。但是，不可否认，企业并购也存在很多风险，对企业并购风险进行识别、评估并制定行之有效的防范措施，可进一步提升企业并购风险管理水平。

【关键词】企业并购风险;风险识别;风险评估

一、企业并购风险相关因素

（一）市场风险

首先是市场环境风险：经济环境。以往的并购案例研究中可以看出，并购的发生与经济环境密切相关。当企业进入一个国家或地区，首先会分析当地产业结构，国民生产总值变化以及居民的消费水平，以此判断市场潜力。政治环境。为保护市场竞争，保障消费者合法权益，国家、地方政府、社会团体制定了相应的法律法规和行业约定。国家对并购行为都有明确的法律法规，这些法律法规存在于如公司法、劳动法、税法、物权法等。并购方的风险主要表现在可能因违法国家或行业监管机构对于并购制定的法律法规，而导致被起诉或并购失败。在并购过程中，需要重视，并进行深入的研究，才能避免。技术环境。如果企业并购的目的是为了获取并购方的技术，那么技术风险将产生。技术风险体现首先在于技术本身，需要判断技术的稳定性和可用性，技术的可替代性或行业壁垒，技术是否符合发展趋势，技术产生的经济效益是否能够有效覆盖并购的成本;其次，技术专利权在并购后能否被有效控制，如果并购后，技术有可能流失，或者没有严格的保障措施，将不能实现并购目的。其次是市场需求风险：消费者偏好。消费者对产品和服务的偏好将影响市场需求。并购企业的产品与消费者偏好背离，不利于并购后的市场的整合。收入水平。同消费者偏好类似，对并购企业的市场风险考察，需了解产品在现有国家或地区的推广，产品定价与当地消费者的人均收入的匹配程度，判断产品在市场上的需求。产品价格。价格是影响需求的最重要因素。定价是否科学合理，是否能够带动消费者的消费欲望，快速地进入市场，抢占市场份额，在并购前需做好风险评估。

（二）财务风险

企业并购财务风险具体指的是企业实施并购策略时各项决策导致企业出现财务危机或是资金损失的可能性。估值风险。公司估值是对其内在价值进行评估，内在价值的确定，取决于对被并购方企业未来的盈利预期和盈利实现的时间。一个合理的估值对于并购双方都是有利的。估值过高或过低，都有可能会影响到并购合同的履约。支付风险。现金支付会减少企业的货币资金，给当期的现金流造成压力，容易造成流动性风险;股权支付会影响股东权益总额的变动，并且股份转让时，股份定价的依据和合理性容易受到证监会等监管机构的关注;杠杆支付会增加企业的负债，并需要企业提供担保和资产抵押，承担融资成本，使资产负债率上升，形成债务风险。融资风险。并购后，并购方需根据合同支付并购价款或承担目标公司的债务，这就需要大量的资金。而资金来源，很大一部分依赖于外部融资。目前，市场上的融资均需要提供担保、抵押等增加信用的措施，而这些措施都会给企业带来融资风险。大量融资会增加公司的负债，承担融资成本和债务利息，如果企业无法及时偿还本金和利息，将首先影响企业的信用，其次会影响其再融资能力，最后债务问题会传导到企业实际经营中，使经营陷入困境。

（三）整合风险

企业完成对目标企业的并购后，要着手控制整体的管理费用，因此目标企业的组织结构、财务制度要进行相应的调整;企业管理层、组织构架、管理制度、业务流程的调整，人员的评定，企业文化调整，部分岗位还存在人员去留问题等很容易导致新旧冲突矛盾，如果管理人员不重视员工思想建设工作，很容易导致整合过程中发生大动荡，不利于企业的稳定发展;管理岗位调整、职位调整以及基层员工裁员会损害部分员工的利益，导致其产生抵抗心理，不配合工作。

二、企业并购风险管理存在的问题

（一）并购风险识别不充分

并购企业要与其战略匹配，并购后能实现产业间的协同。企业实施多元化战略，但是很多企业的并购目标很多都是机会型，非主动的进入，缺乏系统性规划。对目标行业的研究不够深入，市场风险估计不足。企业的尽职调查以投资部门为主导，临时抽调人员组成并购小组，小组成员缺乏行业的深入了解，对行业的业务特点、风险特征缺乏准确的判断，容易导致在尽职调查环节，对目标企业的调研访谈不能有的放矢，对市场业务问题难以进行深入的剖析，对潜在的财务风险不能有效地识别;对并购后的整合风险缺乏估计。企业对项目的尽职调查都有时间上的要求，为了按时完成尽调，在尽职调查不充分的情况下就提交了尽职调查报告。

（二）并购风险评估不全面

并购目标企业过程中，很多企业没有设置专业的并购部门，并购由投资部主导，组成临时的并购小组进行并购调查;风险的评审人员可能是跨行业的专家，对并购行业缺乏深入的研究和经验。企业的风险评估多以定性的评估方法为主，借助专家的行业经验，快速进行并购决策。这样的决策有一定的实用性，但缺乏充分性和全面性。整合风险是企业并购的最大风险。但在并购实施中，并购阶段与并购整合阶段是分离的，由不同的团队去操作。这可能导致整合团队对A项目风险缺乏全面具体的了解，在整合阶段不能对潜在的风险进行提前防范。

三、企业并购风险管理问题的对策

（一）防范市场风险

首先要准确分析实施并购后能否推动自己的发展。企业内部成立经济研究部门，专门从事宏观经济政策的分析，目标行业分析，企业战略规划，为企业战略和并购战略的制定提供专业方案和建议。以此规避并购战略风险，从源头上解决风险的问题。其次要确保并购对象选择的合理性。在选择对象的过程中，要将并购双方的业务结构、客户群体、技术设备等做出全面的分析，确定能实现有效的融合。对于企业来讲，自己的发展战略规划、经营方向、优劣势等是要重点考虑的，基于自己的实际情况选择恰当的并购对象，并购企业的相关情况也做深入了解分析，以确保并购后能促使自己实现进一步发展。

（二）防范财务风险

首先要组建专业团队实施并购。专业团队的成员包含专业律师、资产评估师、会计师等，对企业双方的经营情况、财务状况、管理水平进行调研、分析、评估，作出全面、具体的判断和建议，为并购成功和后续整合实施相关管理措施提供咨询服务。保障并購活动的合法性、对公司估值的合理性，这也是避免并购各项风险造成公司损失的有效途径。其次全面客观的财务风险评估。如果要做到全面客观的评估，就需要公司建立起相对完善的财务风险评价指标。根据过往并购项目风险评估经验，结合企业当前所处外部环境，参照并购项目多层次模糊综合评价模型，合理构建并购财务风险评估指标体系。

四、总结

综上所述，企业并购是把双刃剑，一方面对于促进市场结构升级、减少重复建设、优化产业结构、提升资源配置效率等有积极意义，另一方面并购过程中存在诸多的风险，稍有不慎会导致企业并购失败甚至令企业正常发展受阻。并购风险的管理是企业治理的重要工作，同时也是企业并购过程中的关键环节。企业并购是否可以有效实现企业发展的战略目标，关键在于并购风险管理的能力与水平。所以说，对并购风险管理进行研究，可以有效提升企业发展的竞争能力。

作者简介：雷凯旋（1996—），男，汉族，现在陕西国际商贸学院，本科学历，财务管理B1606班。