浅谈发电企业全面预算管理

杨震琼 山西大唐国际运城发电有限责任公司

现代企业全面预算管理最初起源于本世纪初，作为控制企业内部费用管理的一种重要方式，在美国、日本、英国和荷兰实施全面预算管理的企业占比重约为91%、93%、100%和100%，已经形成一种惯例管理机制。而这种管理方式在我国也越来越受到重视，相关规范中也明确对各大中小企业都要推行全面预算管理制度做出了要求。

全面预算管理是以企业的目标利润作为方向，通过对企业生产经营的编制、执行、控制以及调整预算，来对企业的经营活动进行全面预算管理的一种管理体系，从而使得企业的各项组织经营活动都有轨可依，为企业发展打下坚实基础。

一、全面预算管理的概念

（一）全面预算管理的含义和特点

所谓全面预算体现的是一个企业在今后一个生产经营周期内的相关财务计划，它的目的是实现企业的利润目标，以销售预测为管理的起点，进而对成本、生产活动及现金收支等进行预判和测算，在此基础上编制预计损益表、现金流量表以及资产负债表，能够较好体现出一个企业在未来经营期间的财务情况和销售结果。总体来说就是利用全面预算分配、考核、控制企业内各部门的财务及非财务资源，以便更好的组织协调整个生产经营活动，达成预定的生产经营目标。

（二）全面预算管理的作用

作为现代企业常用的高效管理方式，全面预算管理能够科学合理的分配企业在生产经营中的人力、物力等资源，有效控制成本，促进预定目标的顺利达成；另一方面，全面预算管理可以协调企业内部各部门之间的责权关系，起到互相促进、互相监督的作用，强化各管理环节的责任感，充分调动其主观能动性；同时还能起到加强内部管控，降低市场风险的作用。

二、发电企业全面预算管理的特点

（一）以控制成本为核心

不同发电企业的生产经营状况各不相同，其管理的核心也不尽相同，有以实现利润为核心的，也有以控制现金流为核心的。考虑到发电企业产品单一，销售和收入两方面的关系非常简单，即利润=收入-成本，因此提高利润就必须控制生产成本和其他管理费用。一般情况下，发电企业全面预算管理均以控制成本为管理核心。

（二）管理体系较复杂

相对于其他行业的企业，发电企业的全面预算管理体系更为复杂，一般包含修理人工费、备品备件采购费、设备等固定资产折旧、燃料化学等原材料采购在内的各类成本预算指标。同时，不同类别的指标实施管控的责任主体也不同，部分指标按照部门和责任主体进行管控，部分则根据具体项目进行管控，不同预算有不同的分配方式，所以相对而言其管理体系较为复杂。

（三）非财务指标预算同等重要

在整个预算管理过程中，有一部分指标是不能用金额来衡量的。具体落实到电厂生产过程中，主要包括发电的经济指标，比如发电量、上网电量、负荷率、汽耗热耗、厂用电率、供电煤耗等等，这些指标就属于非财务指标。这些指标能够直接反映机组的生产运行状况，要进行责任中心的分配，因而与其他财务指标同等重要。

三、全面预算管理推行实施过程中存在的问题

（一）全面预算组织体系缺乏保障

很多发电企业在实施全面预算管理的过程中，组织体系缺乏保障。很多员工简单的认为预算只是财务行为。发电、检修等生产业务部门不需要参与预算编制，这种想法显然不科学不权威，缺少业务人员参与做出来的预算通常缺乏可操作性，即使大方向不偏离生产实际，在其执行的过程中也极易遭遇阻力。

（二）预算指标松弛，有效性差

为避免生产经营中的不可控移速导致最终无法完成预算，有的企业会编制有足够余量的预算指标，或者提高资源消耗量，以此来降低完成预期指标的难度，这样的行为就会造成预算松弛。任何形式的预算松弛都会给企业的生产经营带来不利影响：一是容易导致资源分配不合理；二是造成业务、财务部门之间传递的信息失真，极易误导相关部门决策失误；三是预算控制标准过于宽松，容易掩盖企业在生产经营中存在的问题。

（三）管理考评机制不健全

目前很多企业并未建立完善的预算管理机制，监督管理刚性不足，制度执行比较随意。实际经营中，经常出现项目之间挪用资金，投资金额随意调整，造成年初预算与年终结果偏差很大。在进行分析时，没有针对执行偏差大进行深刻、定量的分析，找不出产生差异的原因，达不到将预算执行与生产经营有机联系在一起的目标。财务部门一般只在年末考核全年预算指标，没有形成定期或不定期的动态管理机制，成本管控难以落到实处。

四、如何有效实施全面预算管理

（一）树立科学的管理理念

企业员工要树立起科学的全面预算管理理念，预算管理不只是财务部门的事情，必须全员、全面、全过程参与预算管理。所有部门、专业和人员都要参与进来，通过预算管理有层次地将费用目标进行分解，并延伸细化到每个员工，树立起预算意识，建立起执行预算的主动性，使费用管理的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。因此说，以人为本的全面预算管理通过明确不同的岗位、责任、权利和利益，使其成为具备自我约束和自我完善的机制。

（二）形成全过程系统管理

全面预算管理要将全面预算和责任预算的系统相互配合起来，最终实现全过程、全方位的管理。可以通过编制、调控、反馈考评等环节的动态管理，实现事前、事中、事后的闭环管理。所以，企业应制定相应制度或实施细则，建立动态管理台账，规范预算编制、审批、调整及考评办法，形成全过程系统管理。

（三）全面预算管理的实施

全面预算管理的实施包括预算的编制、审批下达、执行、反馈调整等环节，在以成本为管理核心的模式下，预算编制主要包括：目标成本设定、分解落实及最终实现。必须建立以归口管理为重点的运行机制，即规定某些费用或某类具体项目（比如技术改造、小型基建等）由某一个专业部门负责管理，与此相关的所有事务都由其负责或参与管理。

（四）提高管理的执行力度

首先必须加强内部管控，明确相关部门之间的责权关系，建立健全体制机制，确保经营目标务期必成，并将部门之间、员工之间的执行情况横向对比，同时也可根据实际进度和外部环境因素等对原指标实时调整，使其可操作性更强。与此同时，企业对预算的调整必须保持原则坚定和灵活掌握的有机结合，提高预算执行力度。

（五）提高管理人员综合素质

预算管理人员不仅需要加强财务理论知识的培训，更要加强电力生产具体业务知识和管理能力的培训。虽然全面预算管理的核心是财务管理，但绝不能仅仅局限于单纯的财务预算，而应该全面参与到生产经营的各个环节中去，必须与各个部门深入沟通交流并协调反馈，使全面预算管理真正落实到每一个具体环节，真正实现事前有预算、事中有控制、事后有评估。

（六）全面管理控制和考评机制

建立起关键业绩考核体系，形成责、权、利有机结合的考评机制。根据管理目标，结合各部门、各岗位工作标准和岗位职责，层层分解落实，明确责任，清晰界限。以企业下达的年度计划为基础，做好预算编制；对预算立项申请、预算内项目增减以及预算外项目严格执行层层审批制，在月度综合评审时对预算完成情况进行考核，以精确的预算有效约束各项成本投入；严格执行资金调度制度，合理调度资金，避免一切不稳定因素所带来的经济损失发生，提高资金使用效益。

综上所述，全面预算管理是一个主动管理决策的过程，它不仅注重过程管控，也注重结果考评。通过预算指标、动态管理、反馈调节以及人才培养，明确合理的分权与授权，建立公正客观的考评制度，来实现“合理配置资源、高度协同作业、有效贯彻战略、持续改善经营、稳步提高效益”的目标。因此，在执行全面预算管理的过程中，必须坚持正确的目标导向，同时配合科学考评与监督管理，从而保障全面预算的刚性执行，最终达成企业经营目标的实现。