集团化办学的实践与思考

高海军

《国务院关于深入推进义务教育均衡发展的意见》要求扩大优质教育资源潜力，发挥优质学校教育资源的带动作用，探索集团化办学模式，提倡对口帮扶，以强带弱，整体提升地区学校办学水平，无疑是一个可行的思路。

近二十年来，鄂尔多斯市东胜区教育水平不断提高，办学条件大幅度改善，教育质量显著提高，东胜教育事业发展迈上了新台阶。目前，全东胜区各级各类学校有134所，在校学生和幼儿人数8.4万多人。东胜地区中小学全部实现了自治区一类校标准配备，全部实现了宽带网络“校校通”和优质资源“班班通”的“双通”目标，教育规模依据实际需求逐步扩大，办学条件持续改善。但与此同时，优质教育资源短缺的矛盾仍然存在，择校热、辅导热、办班热等违背教育规律和教育公平的现象仍有市场。因此，提高教育质量，办好每一所学校，减轻学生不合理的课业负担，使孩子们全面发展、健康快乐地成长，已经成为东胜区教育改革发展的时代任务。

2015年，东胜区以推动教育均衡、提升教育品质为根本目标，将所有学校、幼儿园初步划设为四个学区，又陆续推进了8所学校的一校两址办学、一校多址办学、九年一贯制办学、优质学校设分校，7所自治区示范性幼儿园设分园，公民办幼儿园捆绑考核等集团化办学模式，初步建立起集团化办学运行机制并进入试运行阶段。试点学校、幼儿园的管理、德育、教学研究、教师培养、后勤服务等一体化工作逐步推进。

案例一：东胜区实验中学是东胜区的一所初级中学名校，2015年有教学班36个，教师130余人。东胜区闻德中学始建于2009年，由于是新建校，截至2015年仅有教学班12个，教职员工50余人，片区内学生不少，但每到开学季，片区内学生却流失于其他学校，导致闻德中学生源严重不足，即使招进来的学生，家长们也对闻德中学的办学质量不很认可。因此，2015年8月，由东胜区政府主持召开了实验中学与闻德中学一校两址合并办学专项工作推进会，并随后办理了两校人、财、物交接手续;紧接着召开了两校合并后的第一次全体教职工大会，明确了两校合并的背景、过程、意义，明确了两校合并后分校区实施大年级部管理的总体工作思路，初一、初二年级在实验校区上课，初三年级在原闻德校区上课，两校合并后整体运行顺利。

案例二：2015年8月，实验小学与景宁小学合并，实行集团化办学，推进两校区统一管理，德育、教学、后勤管理等由校本部分管校长统一规划，指导景宁校区工作;并进一步实施“走动式”管理，校本部行政人員每周到景宁校区提供指导。两校区同步开展骨干教师示范课、同课异构、同频互动等活动，加强了在教师培训、教学研究等方面的联系，对景宁校区的发展起到了一定的推动作用。

案例三：2017年5月，九年一贯制的正东学校设立为东胜区第一中学铁西校区。针对两校区的差异性，在集团化办学运行初期，为保证两校区的平稳运行和同步发展，实施“统分”式管理模式。“统”即一套班子集中统一领导，校长、副校长制定规划、整体协调、督导考核;“分”即各校区围绕学校总体目标开展工作，校区执行校长、年级主任、学科主任负责日常运行、制度执行、自我评估等。师资配备上，从校本部抽调部分管理人员、骨干教师到铁西校区，同时推进两校区教研一体化，引领铁西校区发展。注重发挥区一中的品牌影响力，迅速提升了铁西校区的凝聚力、吸引力。

四年多的实践证明，集团化的融合让薄弱学校得以提升，优质学校实现扩容，校际之间形成教研、学习共同体，优质教学资源互补、共享，不仅实现了热点学校“择校热退却”，还带来了校园环境、师资培养、学校文化等方面的全面优化，达到了“1+1>2”的良好效应。但因各集团学校情况各异，校区间资源整合及协调发展水平参差不齐，具体操作领域还有许多亟待解决的问题：如管理方式、课程建设、教研教改、督导评价、队伍建设等等，这些都需要在实践中不断地探索与创新，摸索总结出一条符合地区教育发展实际的新路来。

一是学校管理方面。对于位置相对较远和规模相差悬殊的学校间实施集团化办学，校区间一体化水平受到较大限制，学校原有管理团队的理念融合乃至学校文化认同整合难度较大，给校区间的管理带来较大的挑战。首先，区域层面要充分尊重集团的干部提名权和管理自主权，把更多的权力赋予集团。其次集团内要坚持“一个学校、一个标准、一个质量”，组织上“一套班子、一个支部、一个工会”，发展上“一个目标、一个规划”，共享优质学校的“绝招”或“秘诀”，就一定能增强学校执行力，提高管理效能。

二是教师队伍建设方面。既要保证优质师资的校区均衡，又要兼顾每个校区实现扬峰填谷，这就要求区域层面充分授权集团校用人自主权，由各集团校落实好集团内教师岗位竞聘、职称申报、教师交流等统一管理工作，同时为即将推进集团化办学的优质校提前储备教师，实现区域内优质师资的区管校用。集团校内部要加强教师的双向流动，健全教师管理制度，把到新校区交流轮岗作为校本部教师职称评聘的刚性条件，把到新校区教研、指导作为教师考核评优、职称评聘的重要内容，推动校本部骨干教师、优秀青年教师向新校区流动，积极发挥榜样教师的示范带动作用;同时分批次组织新校区教师到校本部任教，通过岗位学习锻炼加快新校区教师成长步伐。

三是教育教学方面。课堂具有全息效应，带动面也大，如课程、教学管理等。课堂还是教师最直观的专业成长方式，以课堂为抓手开展集团工作最为直接和有效。具体形式可以多种多样，如一个集团内学校的老师可以随时互相听课，参与教研活动，主要学科要实现教学教研同步开展，定期组织内部的课堂教学研讨，新校区教师定期到校本部参加集体教研备课等活动，校本部教师定期到新校区开展教研指导等活动，新老校区间定期开展“同课异构”等活动，所有相关学科任课教师都要参与听课、研课，采取精选专题、同课异构、现场观摩、即时研讨的办法，切实开展深度教研，推动整个集团校的课堂教学共同进步，促进教育教学质量的同步提升。

四是学校文化建设方面。真正影响孩子们生命成长的是教师，是课程，是课堂，是校园生活……所以，在集团内部，大家要传播和守护好的文化精神，形成集团独特的文化品质，这才能称为真正的教育集团。集团文化不能虚化，要有抓手和载体，要接地气。因此集团校要做好文化认同和整合工作，促进集团文化的重构与再生，用学校的整体办学愿景、发展目标感召集团内部所有教职工和师生家长，强化学校文化理念教育，实现全体师生对学校“三风一训”等思想文化的高度认同，增强学校文化凝聚力，从而真正实现优势互补、扬长避短、合作共赢。

集团化办学是当前教育改革发展的一个现实的热点问题，是由单一的治理模式向集团化治理模式的发展过程，涉及教育观念的转变、治理结构的变革、利益格局的调整，校园文化的重塑和方式手段的创新，必然会遇到种种问题和挑战，并引起社会的普遍关注。