企业集团预算管理研究

广厦控股集团 黄建东

现代企业的高速发展加之互联网技术的广泛运用，使企业面临前所未有的经营压力。预测、决策、分析是企业预防经营风险正确选择经营方向的重要方法，具体到集团预算首先要考虑两个方面维度：一是，集团内各成员企业的资源共享和管理协同；二是，考虑经营各环节预算的统一。从生产经营角度来看，企业预算分为：营销预算、生产预算、采购预算、人力资源预算、财务预算等，各环节息息相关，缺一不可。客观公允的预算可以使企业围绕着年度经营目标配置资源，设定实现目标的工作方法和步骤并通过绩效考核把企业利益与员工个人利益捆绑成为有机整体。

1 当前企业集团预算管理现状和存在问题

当前，由于企业集团组织机构庞大，在日常经营管里过程中，预算的制定和实施分析往往很难落地，并且由于预算组织架构设置、年度预算与公司总体战略存在的脱节、指标制定主观随意与客观现实差距较大、事后分析及问责制度缺失，造成预算管理无法达到预期。并且，企业集团的预算管理有别于单体企业，更应体现其战略性、长期性、综合性、规范性的管控特点，使年度预算成为企业战略实施计划的有机组成部门进而将企业战略充分体现在经营指标中，分解到各组成部分如：控股公司、各部门、各分子公司、班组、具体到每个人并把经营预算的重点精神传达到各组成单位，融会贯通做到经营目标和经营责任的明确性，知行高度统一。具体而言，当前企 业集团预算管理存在的问题主要体现在以下几个方面。

1.1 组织架构及人员组成不科学完整

预算管理的现状通常是有财务部门完成预算的组织、制定和落实客观上造成了信息的不对称，也会造成在预算的执行过程中僵化思维阻碍了企业正常发展。缺乏预算涉及重大市场因素变故后的及时反应决策机制和背离预算预期的修正和分析问责机制，长此以往预算执行难以落地，企业经营目标停留在预算层面，经营活动处于无序状态。

1.2 年度经营绩效考核指标设置不合理

在设置经营指标时没有结合企业战略目标和市场竞争现状，急功近利。设定指标有企业老板说了算，有的存在不容商量的状况，财务部门根据老板的意图设定各项经营指标，容易造成各经营单位与财务部门、二级经营单位与上级单位讨价还价的混乱局面耗费大量人力财力；甚至会造成因经营考核指标过高，员工觉得无法完成而被扣薪酬待遇的结局提前辞职的被动情况难免也会流失部分优秀员工。在指标的结构分布上只重结果不考虑过程、重财务数据而忽略非财务数据；KPI指标设置过多，分散驱动因素动因分析管理重复考核没有聚焦。

1.3 预算执行过于严苛，缺乏灵活应对机制

经济飞速发展的今天各种业态并存，加之互联网时代的特征之一就是信息和大数据的更新迭代速度非同从前可比，市场的竞争程度也非常激烈。但在预算的实际执行过程中，财务部门往往唯预算额度是从，进而脱离市场现状，造成业务人员孤立无助的境地，久而久之失去市场占有率，竞争优势消耗殆尽。

1.4 组成单位各自为政没有站在全局看待问题

通常年度预算的起源来自营销单位。为了使单体利益最大化，往往会在预算中多拿多占资源，如库存、应收账款、人力资源等资产资源，但对于配比的营收却以各种理由给出非常低速的增长甚至是负增长；采购部门为了曲意迎合考核项目只顾讲价格，但忽略资产采购质量造成停工待料或不合格产品的增加；生产部门制造成本按实际成本为转移定价没有与市场价格倒逼，使产品毛利率不能满足预计水平，企业竞争能力因市场占有率的下滑而大打折扣等。

2 完善企业集团预算管理的对策措施

2.1 提升预算管理机构的全面性和综合性

首先应在董事会层面成立预算管理委员会，控股集团公司董事会主席任主任委员，总裁担任负主任委员成员有各分子公司董事长，集团总部门总经理级别组成。第一次会议应明确各子分公司的目标任务、各组成机构分工具体职责和议事规则、预算初报时间节点等，最终预算报告应在11月30日前完成定稿。成立常务预算决策办公室重点解决各分子公司集团各部门内部利益发生争议如：内部转移价格的确定、大宗战略采购政策、明星商品市场定价、应对竞品所作的市场超预算促销活动方案等。

2.2 完善绩效考核指标的有效性和针对性

考核指标应按集团组成单位的工作性质进行区分，KPI项目数量设置一般2～5个为宜突出重点找出关键驱动因素；考核层级实行三级考核即；(1)公司级别管理人员；(2)部门管理人员；(3)班组及个人，考核内容和维度作到结果和过程并举。制定年度目标计划应采取从上到下和从下到上的结合，在充分考虑企业战略的同时也应组织专门小组进行市场调研和竞品分析，通过各种信息的比对和分析以及三年一期增长速度和市场占有率指标数据初步得出年度总体目标，若年度新研发力度大幅提升，计划开发上市新品和新兴销售通路网点增多尤其是三四级市场的不断渗透都是销售业绩增长所必须拥有的条件之一。

2.3 定期调整预算指标，灵活调剂和运用企业各种资源

在预算编制和执行过程中必须要聚焦资源重点扶持核心商品的研发投入，加强对重点区域和系统的投入运筹为握，不能给竞品任何翻盘的可乘之机，在此基础上适当对三四线市场进行培育，作到市场重心下沉，精耕细作。切忌撒胡椒面的做法，造成有限资源的浪费和核心市场的丢失等不利局面。对于竞争对手的任何反扑举动，要及时迅速反应。由预算执行委员会决策调动预留的特别预算基金由责任部门承诺，使用追加预算资金后产生的营收业绩，市场占用率的提升等基本指标达成确保线，以及奖罚措施和具体的专项监督汇报机制，做到：一切以市场动态为目标、灵活、机动、及时解决问题、有结果、有监督的使用追加预算的补救机制。

在预算的编制方法上可以采取滚动预算以适应运营环境变化较大、最高管理者希望从更长远的视角来进行决策的企业；也可以采取弹性预算方法；即在设定经营收入指标时，根据市场调研结果和企业战略发展目标要求结合企业历史营业收入的增长趋势分别设置：(1)确保营收目标；(2)冲刺营收目标；(3)挑战营收目标，不同的营收目标对应不同的资源配置和享受不同的绩效考核政策，避免预算编制环节频繁的修改，同时能够使预算执行单位实施更为细致的差异分析为业绩评价建立更为客观合理的基础。

2.4 设置科学合理的集团绩效考核评价体系

为了防止下属企业无理多占各种资源而造成的浪费，树立正确的投资回报观，即占用就必须有偿。因为所有的资源均为有偿代价所换取回来的，杜绝大锅饭思维而经济增加值法就能很好的解决诸如此类的系列问题。“经济增加值法是指以经济增加值为核心，建立绩效指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进行绩效管理的方法。经济增加值法较少单独应用，一般与关键绩效指标法，平衡计分卡等其他方法结合使用”。

现代财务管理将企业分为经营活动和金融活动，创造价值是企业的经营活动所以经济增加值等于税后的净营业利润与平均资本占用与加权平均资本成本的差额。从损益取数来源为净利润包含了利息支出和研发费用调整项需要还要为经营活动产生的利润，而平均资本占用是全部股权和债权之和应剔除平均无息负债和平均在建工程；加权平均资本成本是税后债务成本与股权资本的根据各自占比后的加权平均，是投资者期待的最低必要报酬率。这样当管理当局的绩效考核指标为经济增加值时就与投资者的目标高度趋同，都是以最大程度提高企业整体价值为终极目标。

平衡计分卡不但有结果导向，同时也能反映企业经营活动的过程。它从：(1)财务维度；(2)客户维度；(3)内部业务流程维度；(4)学习成长，四个维度对企业经营活动进行评价。其中以财务维度为中心，四个维度评价指标中存在关联关系，同时梳理每个维度的实现过程找出关键驱动因素，根据企业阶段行战略目标集团组成单位选择适合自己实际业务情况的指标进行针对性排列组合。三级考核序列中的各组成单位根据集团战略要求和分工，选择和落实自己的绩效指标体系。