实施企业成本联动管控，助推企业一体化高效运营

翟润堂

（准能集团有限责任公司，内蒙古 鄂尔多斯010300）

1 成本联动管控的重要意义

1.1 集团内部各单位成本联动管控

根据集团内部各单位连续性生产工艺环节相关联的特点，确定各生产环节成本的关联性，各个环节认真分析对影响其成本的其他作业环节，并对其他作业环节进行联动考核，加强成本作业环节的节约意识，调动各作业环节向整体环节要效益，做到考核全面化，实现整体单位的效益提升，从而使公司利益最大化。

1.2 露天矿各生产作业环节实施成本联动管控的呈现

露天煤矿主要生产环节：穿爆——采装——运输——排弃——供电，其中工务队的工程设备贯穿全线。

穿爆环节：最大成本是炸药，合理的孔网参数、合理的装药结构及根据岩性选择合理的单耗能节约较多炸药，降低爆破成本。

采装环节：较好的爆破效果能提高电铲装车效率，能缩短装车时间、提高满斗率，减少卡车欠载多跑的情况，节约柴油、减少磨损。

岩石爆破效果好，电铲更容易采装，设备故障率也会下降，维修成本降低。

较好的采装效果能做到帮齐底平，减少工程设备的二次处理，降低工程设备油耗和磨损。

运输环节：柴油和轮胎是运输环节的最大成本，较好的驾驶水平、较好的装车质量和较好的路面维护都是降低该环节成本的关键因素。

排弃环节：该环节主要涉及工务队的工程设备，柴油和维修费用是最大的成本。较好的爆破效果和合理的工程规划可大幅减少工程设备作业量和难度，减少油耗和磨损。

排弃作业时，合理规划，减少场地排弃，可大幅减少履带推土机工作量，节约柴油、减少磨损。

供电环节：采场主采设备（电铲）及主要穿孔设备（钻机）都需要供电，做好供电工作可减少非正常停电时间、减少移设电缆对其他工程的影响，可提高设备实动率、节约成本。

穿爆环节联动考核采掘、排弃、供电环节；采掘环节联动考核运输、排弃、穿爆、供电环节；运输环节联动考核采掘、排弃环节；排弃环节联动考核穿爆、采掘、运输、供电环节；供电环节联动考核采掘、排弃、穿爆环节，使露天成本总体降低。

露天矿是穿、采、运、排弃、供电连续性生产环节的系统作业，根据作业环节的相互联动性对彼此成本的影响很大，做好五环节密切配合，减少了推诿扯皮情况，有效增加效率，助推露天矿及公司整体效益的提升[1]。

1.3 相关生产煤炭单位之间高度联动管控

建全露天矿与维修中心、选煤厂、供电、后勤保障等生产煤炭单位的相互联动管控机制，加强沟通与协调，同时将相关单位成本纳入绩效考核体系，与关联的本单位业务人员工资挂钩，强化职工责任意识，降低人为因素导致的成本异常波动，督促相关单位提高服务质量，促使公司整体效益提高。

1.4 生产、供应商、销售商等上下游之间联动管控

生产、供应商、销售商等上下游企业的联动管理对于企业成本联动管控十分重要，准能集团公司发挥集团企业一体化运营优势，充分考虑生产组织与业务变化对上下游的联动影响，以集团整体效益最大化为原则，依据市场变动，适时作出战略调整，实现集团企业利益最大化的目的。

2 联动管控——降本突破点

2.1 公司层面

2.1.1 联动考核，同奖同罚，共同促进降本工作

穿、采、运、排各作业环节均实行包机制，使维修作业与主作业相匹配，进行联动考核，设备操作人员和设备维修人员绩效工资与设备产量、维修成本挂钩考核，降低设备检修沟通成本，降低故障率、提高产能。产量越大，维修成本越低，挂钩效益工资越高，反之挂钩效益工资越低。

①每月由检修中心负责将单机设备修理费、材料配件消耗统计、成本表、事故成本等相关数据及经营分析材料反馈至两矿财务部、企管部及机电管理部，重点将两矿同型号设备维修成本进行对比分析，作为露天矿经营分析和监督考核的依据，从而促进两矿经营管理、成本管控工作的提升。

②对消耗异常情况，检修中心需在反馈时予以说明，露天矿组织相关队、部门对异常情况进行分析，将结果反馈至检修中心。

2.1.2 通过提升爆破质量，减少设备磨损消耗，降低维修成本

两露天矿与维修中心的作业成本与爆破质量关系密切，依据多年的统计数据：哈矿岩石炸药单耗0.42kg/m3左右；黑矿岩石炸药单耗0.45kg/m3左右。哈矿煤炸药单耗0.2kg/m3 左右；黑矿煤炸药单耗0.30kg/m3左右，在上述炸药单耗区间爆破质量较好，若一味降低炸药单耗使后续作业及检修成本显著增加，建议公司相关部门现场调研，确定合理炸药单耗区间，并考核两矿的爆破质量。通过提升爆破质量，降低岩石对斗齿的磨损，延长斗齿使用时间。

2.2 维修中心、两矿层面

2.2.1 建立沟通机制，加强信息共享，寻找成本控制关键点

为进一步加强两矿、检修中心的信息共享，提高沟通质量和效率，建立以下沟通机制：

日常沟通：

①检修中心每天派专人参加两矿早调会，保持厂矿级领导的日常沟通，及时掌握露天矿生产组织情况及设备维修动态。

②两矿机电管理部与检修中心生产技术部通过“业务联络书”进行日常沟通，将存在问题进行书面传达并备案。

③两矿各队与检修中心对应的车间保持常态化沟通，日常生产、检修过程中出现的各类问题，随时沟通，协商解决，使已修复的设备及时投入使用，进而提高设备出动率。

④如需上级部门协调解决，视复杂程度予以解决或提报机电例会研究讨论。

机电例会：

两矿、检修中心需定期组织召开机电例会，各队、车间、企管部、财务部等相关部门负责人按时参加本单位的机电例会，两矿机电管理部、检修中心技术部需安排专人参加对方机电例会，共同协调、解决在生产中出现的各类问题，并针对特殊问题提出解决建议。解决不了的，及时由两矿、检修中心领导组织召开会议审议，形成实施意见或反馈至公司。

2.2.2 加强现场维修，提高出动率，减少成本浪费

因采区转向及采场不断推进，卡车回车间距离远，时间长。经测算运输队每日白班约有20 台次卡车（含保养车）回车间处理故障，往返一次平均距离约16km，卡车回车间处理故障往返时间长导致卡车生产效率低且柴油消耗大。经运输队与设备维修中心汽修车间、轮胎车间、发动机车间沟通确认，如更换灯泡、二次紧轮胎螺栓等部分卡车维修项目可在现场处理。由矿机电管理部、运输队与设备维修中心相关部门共同商定，整理出8 类40 项可在现场处理的故障。

实施过程中，运输队为每台卡车配发了可在现场处理的故障明细，要求卡车司机严格执行。规划了两个现场维修场地（1215 上煤车停车场和1220 平盘临故维修场地）并制定了相关安全管理措施。

此方案正式实施后，效果明显。卡车每日回车间次数减少约5 台次，卡车每往返车间一次消耗柴油约160 公升，有效地减少了柴油消耗。其中二次紧固轮胎螺栓这一项目，2018年2月24日至10月25日现场紧固602 台次，累计节省柴油约96320 公升（约81.9 吨）。卡车每往返一次车间需1h，现场维修后，每台卡车可节省故障处理时间约30min，提高了设备效率，减少了卡车的二次启动和往返车间的卡车数量，降低了安全风险。同时，设备维修中心成本几乎无增加。

2.2.3 精准操作，科学保养，降低钢丝绳成本

为了降低钢丝绳成本，使每根钢丝绳达到较好的使用寿命，对电铲钢丝绳更换两矿与维修中心共同成立鉴定小组，具体办法如下：

①将钢丝绳使用时间、产量与实际钢丝绳的使用情况相结合，在保证安全的前提下，由露天矿采掘队管理人员、电铲司机和维修人员鉴定决定是否更换。露天矿采掘队机电技术员认真跟踪每一根绳子的采剥量，在钢丝绳未出现异常情况，即将达到使用寿命时进行跟班检查。

②在更换每一根电铲钢丝绳时，穿采车间机电技术员和露天矿采掘队机电技术员进行技术分析及鉴定，向队管理人员汇报，确定更换时间。

③加强职工操作技能培训，坚持不安全不生产，严禁野蛮操作、强行挖掘，降低对钢丝绳的冲击，减少操作失误原因对钢丝绳的损坏。

④495 系列、395 系列设备的回拉钢丝绳及WK 系列的提升钢丝绳，视其断丝情况是否过限有计划地进行检修更换。

⑤露天矿采掘队向矿领导及矿相关部门申请：电铲提升钢丝绳、推压钢丝绳、回拉钢丝绳在零点班断裂时，钳工零点班因为其他原因未更换的情况下，卡调输为：待令状态，当天早上8 点钟再更改为更换钢丝绳，得到了矿领导和相关部门的支持，避免了夜班出现电铲钢丝绳断裂，影响检修的设备可出动率。

以上措施中，现场检修今年已实施，其余五项双方正在制定详细的措施。制定具体的措施，执行有力，监管到位，通过联动管控将有效降低准能集团原煤的成本，从而达到真正的降本增效的目的[2]。

3 推出联动考核管理办法

为进一步落实准能集团公司433 工资分配制度，充分体现多劳多得的绩效工资分配原则，调动职工工作积极性，将成本管控压力传导至一线职工，同时达到提高工程质量、机电管理水平、生产作业效率、降低生产成本的目的，依据《神华准能集团公司全面质量标准化管理实施办法》《神华准能集团公司月度绩效考核实施细则》，结合黑岱沟露天煤矿实际情况，制定本办法。

遵守绩效考核即433 体系的严肃性与无偏性。一是将员工工资总额的40%与生产安全相挂钩，完善了对生产科队的激励约束机制，保障安全动态达标。二是将30%的绩效工资采用月度绩效考核、联动考核方式进行分配。其中，月度绩效占绩效工资的85%，侧重于考核各队的生产任务完成情况、单耗成本指标、生产组织、工程质量、实动率等指标；各队之间联动考核利用剩余15%按照72 项指标相互考核，与职工工资挂钩[3]。

4 成本联动管控取得的效果——以黑岱沟露天煤矿为例

①2018年，黑岱沟露天煤矿总成本比预算降低1.81%，总成本降低5861.25 万元，吨煤成本降低1.73 元。

②“433”绩效考核体系激发各队和职工的成本节约意识，运输设备柴油单耗是0.142kg/m3*km，比预算0.155kg/m3*km降低0.013kg/m3*km，轮胎单耗为1.05 条/百万m3*km，比预算1.1 条/百万m3*km 降低0.05 条/百万m3*km。

③工程质量显著提升，卡车乱排乱弃已经完全杜绝，大块、拉低次数明显降低，呼叫应答互相配合效率提升约30%，利用联动考核微信平台及时发现问题、鉴定责任、督促整改，形成实时监控问题、实时解决缺陷的闭环管理机制。

④2018年各队之间平均工资高低差距为2.24 万元，主要工种之间平均工资差距为3.8 万元，工资分配向关键重要岗位和一线苦、脏、累、险岗位员工的倾斜，进一步拉开主要岗位与辅助岗位工资分配差距，同一岗位的员工，工资分配向高产量、高绩效者倾斜，充分发挥考核奖惩的激励作用，职工思想由“发工资”向“挣工资”转变。

将每一时期都做为新起点、新任务、新格局，要不断提升成本联动管控水平，一方面做好单位内部联动管控，通过开展不同车间、不同部门、不同工种间的联动考核，激发全体员工降低成本节约费用的积极性。另一方面要加强单位间的联动管控，职能部门要强化协调上下游单位衔接，制定单位间考核标准。各单位须制定自身考核办法，强化对基层车间、段、队的考核，实现整体效益最大化。立足于长期坚持成本管控不松懈，并且继续丰富联动管控载体，将成本领先变成企业发展的内在核心竞争力。