中国工商银行财务会计工作

2018年，中国工商银行财务会计工作紧紧围绕全行战略部署，牢固树立战略财会、开放财会、专业财会、合规财会理念，立足集团大局，主动应对挑战，创新工作机制，专注风险管控，夯实基础工作，全力推动集团发展战略落地和经营目标实现。

一、全盘统筹兼顾，推动集团盈利格局持续优化

（一）顶层设计和落地见效两手抓，推动利息净收入稳步增长。强化政策引导，深入推进量价协调发展。完善预算和考核政策，资产负债两端引导，有效传导利差稳定压力。量的方面，强化日均存款在经营发展中的基础性地位，引导分行提升存款稳定性和市场竞争力；突出客户和市场导向，引导分行把握好信贷投放节奏。价的方面，坚持对标同业最佳和一行一策设定目标，控制付息水平；引导相关条线综合考虑所得税、增值税和资本占用，提高资金运作收益；继续实施存款量价协调考核，加大存款付息率折算力度，引导量价协调发展。强化工具支持，切实推动政策落地生效。将提升一线员工的市场化定价意识和算账能力作为重要突破口，投产手机MOVA 量价转换器，更加直观地展现不同产品的期限、利率、费率等要素对收入的影响，协助业务人员更有针对性的开展营销，推动量价协调理念在“最后一公里”落地。

（二）主动防控和清收处置同促进，围绕实质风险有效控制风险成本。严格拨备计提政策，前置风险管理关口。立足表内外、境内外全视角，利用新准则实施的契机，分品种、分阶段调整拨备计提方式和比例区间，提高潜在风险贷款的信贷成本，进一步前置风险管理关口。完善配套考核政策，强化主动防控意识。明确自2019年起新发生法人不良贷款拨备计提比例不得低于上年不良贷款处置损失率，未达到要求的分行将相应扣减考核利润，强化对分支机构的压力传导。

（三）稳定增长和结构转化共发力，集团净收入总量、增量“双第一”。抓落实，有效传导经营压力。制定重点产品、潜力产品、创新抵补产品任务清单并指导分行比照编制，将收入目标与任务清单逐科目、逐产品、逐项目对应。促转型，收入结构有所优化。大力促进信用卡、第三方支付、人民币对公结算、个人工银信使等产品收入增长，全行基础类收入贡献占比进一步提升。强沟通，积极应对减收压力。积极与业务部门以及同业沟通，充分评估资管新政等减收因素的财务影响，为制定科学合理的收入推进策略提供支持。求突破，创新抵补效果明显。进一步理顺部门间重点产品的分账和协作关系，督导分行明确预算和考核责任，促进业务发展。

（四）统一管理和分类指导相结合，促进各盈利单元提质增效。推进境内分行利润持续增长。继续引导利润贡献大行发挥盈利稳定器作用，支持重点城市行竞争力提升，加大对重点困难分行的帮扶力度，5 家困难行有2 家脱困、3 家经营逐渐好转。推进境外及控股机构稳健发展。分类管理稳发展，根据各境外机构所处区域和各子公司所处行业的特点出台针对性支持政策。全面预算稳贡献，全面评估资产质量、汇率、母子公司经营、合规风险等因素的财务影响，提升管理的前瞻性，努力稳定盈利贡献。推进利润中心创利能力建设。对重点产品线开展专项效益分析，创新增收思路；分部门设定激励费用挂钩方案和财务资源配置方案，加大激励力度，提升利润贡献。

二、优化运行机制，强化战略落地保障能力

（一）完善财务资源配置，有效支持业务发展。资源投入上，坚持战略引领。加大固定资产投入和经营费用投入，提升预算执行率，加大总量保障。加大ECOS 智慧银行等科技投入，加大渠道发展投入，加大对环渤海、长三角、珠三角三大经济发展核心地区投入，加大北、上、深及“5+1”省会城市分行投入，优化投入结构。全年折旧、水电等物化费用同比减少；车船使用费、会议费、业务招待费得到有效控制；业务营销费同比增加。深入挖潜增效，处置盘活闲置房产，对总行本部战略性、代表性、创新性大额财务开支项目开展全面、客观的后评价，为提升费用投入产出效率提供决策支持。配置政策上，优化工作机制。固定资产方面，构建“保障+发展”的资源配置挂钩机制，在双线核定项目清单管理的基础上，实行预算与折旧、机构数量、盈利能力等指标挂钩，促进资源配置机制化、透明化、可预期。费用资源方面，继续实施“人力费用+经营费用”“保障+激励”的配置框架，加强资源投入上下游各环节的统筹管理。授权管理上，平衡收放关系。差异化授权，根据分行经营管理情况设置网点购建、装修等项目审批权限；适度增加总行财审会、集审会审议事项范围，收紧境外机构财务授权，调增分行对租赁、行业合作项目的审批权限。人格化授权，扩大重点城市行人格化授权试点范围，推动构建梯次发展、衔接有序的竞争格局。增加对外捐赠授权额度，协调股东单位调整额度上限，有力推动重点扶贫项目落地。

（二）完善绩效考核体系，强化集团战略传导。调整完善各维度考评办法。境内外机构创新实施分类差异化考核，实现战略精准引导，境内分行分别突出市场地位提升和夯实基础业务导向；境外机构分别突出效益贡献与竞争力提升，特色化经营与业务联动、稳定发展导向，确保国际化4.0战略落地。总行部室及利润中心强化联动协作考核，从横向板块、利润中心与分行、母子公司三方面突出联动协作考核，推动打破“部门墙”“机构壁”，更好地促进业务协同联动。综合化子公司突出行业对标及自身进步考核，强化竞争力提升和风险内控考核，统筹好集团统一管理与子公司差异化经营的关系。加强条线评价办法统筹，坚持以块为主、条块结合，促进分块考核与条线评价的导向统一。推进“最后一公里”绩效考核落地。构建统一、灵活的差异化考评体系，印发《网点绩效考核工作指引》，分行可在规定指标范围内设置符合本行实际的考核指标；提升考核层级至二级分行，保障战略传导一致顺畅。提供全视角、高效率的数据支持，实现MOVA 对一级（直属）分行考核和监测指标的全覆盖，提升网点业绩计量精准度；设置标准化模板，自动生成机构季度考核和月度监测情况报告。

三、巩固财会基础，促进全行业务经营稳健发展

（一）推动税收政策落地，强化成本风险管控。加强进项抵扣，细致税收筹划，助力集团减负提效。全力推动进项抵扣率工作，推动完成小微企业免税政策落地；组织全行实施增值税税率调整重定价工作，协助境外机构开具居民身份证明，享受跨境预提所得税优惠；研究分析新个税法的影响，配合相关部门做好税收筹划。强化业务指导，完善体制机制，严控境外税收风险。落实集团BEPS 项目合规申报工作，顺利完成工行上年度相关申报工作，指导境外机构妥善进行本地申报，切实履行合规申报义务；加强对预提所得税、资本弱化等风险的管理，定期通报风险问题，规范重点领域涉税管理；制定并发布《转让定价管理办法（试行）》及《集团主要关联交易转让定价政策指引》，为集团联动提供有力支撑。

（二）推进财务平台信息化建设，全面提升管理水平。打造智能化财务系统。在境内分行投产并全面推广财务开支共享平台、差旅费系统、增值税专票自动认证项目，显著节约人力成本，将闭环管理和共享经济的互联网思维应用到财务管理中，对风险防控、效率提升、财务分析监测均发挥了较好效用。提升MOVA 服务效能。系统实现多点“瘦身”，停用多项无效指标，大幅精简管理行业绩视图。数据治理取得阶段性成效，修正多项高涉指标，完成多项系统间同名指标梳理。系统效能明显增强，完成从一体机平台到大数据服务云平台的迁移，批量处理和数据更新效率大幅提升。推进拨备相关系统开发。提升拨备监测分析水平，做好新金融工具准则下的专业支持工作。探索财务印章管理新模式。顺利完成印章管理改革，实现管理有标准、系统有控制、使用有记录、检查有手段。

（三）落实重点项目，规范财务基础管理。组织重点科目挂账清理，加大力度清理不合理挂账。启动合并报表附注编报改革，为全面提高财务报告的编报效率和质量打好基础。按时保质完成新旧租赁准则衔接转换工作。完善体制机制，加快推动房地产权属治理工作，联合相关部门对全行后勤公司和培训疗养机构进行摸底并草拟改革方案。发布基建项目立项和审查标准化模板，提高基建项目审批效率。

（四）深化综合整治，促进采购效率效能双提升。完善采购制度体系。全面落实财政新规和纪检监察工作会议要求，构建以《集中采购管理规定》为核心，多项管理办法为主要架构的制度体系。强化供应商管理。完善关键环节联动约束机制，形成供应商入库、分级、推荐和后评价的闭环管理，“制度空转”问题管控工作初见成效。强化集团规范管理。对于境内分行，印发指导意见，引导各机构提升管理效能；开展专项自查，强化风险防控；落实分支机构风险管控责任，处理好权力收放关系。对于境外及控股机构，加强业务指导，推动共享总行金融科技类项目集中采购成果，督导各机构遵循决策与操作相分离原则。持续平衡风险与效率。通过压降单一来源占比、加强公开招标项目和内外部专家管理等措施，强化实质风险管控；加强项目计划管理、完善沟通机制、持续推进集中采购电商化和信息化建设，全面提高采购效率。