赛迪数字转型白皮书发布

制约数字转型的主要因素是缺乏数字化转型战略，我们还没有完全认识数字化转型，而解决这个问题唯一方式是把CTO提升到更高层面。

—赛迪顾问股份有限公司总裁孙会峰

预计在2019年数字转型所创造出的价值将达到2.8万亿元，而且该行业的经济指数还会持续增长。另外无论是打造智慧型或服务型市场，提升城市管理水平，还是推动制造业转型，做“互联网+”，打造工业互联网等，其投入也十分巨大。

使用ICT，来推动企业数字化改造。比如过去我们认为工业机器人是一个机器产品，而今天我们会看作是电子产品，是产业边界之间融合产生的新物种，这样的物种使IT发挥非常大的作用。在无人驾驶汽车领域，虽然只是代步工具，但是和传统汽车概念截然不同，无人驾驶汽车具有计算能力、识别能力，需要高效的信息互通和互动，从而优化出来不同的路径。因此只有持续投入数字转型领域才能推动企业不断的提升竞争力。

基于这样判断和认识，我们专门调研了300家企业高层管理到具体的IT部门，他们在数字转型方面所做的一些工作和面临的问题。在300份有效问卷中，制约数字转型的主要因素是缺乏数字化转型战略。我们还没有完全认识数字化转型，而解决这个问题的唯一方式是把CTO提升到更高层面。

第一，缺乏顶层设计。数字战略非常模糊，很多的企业在实践中，数字化转型最重要的是粗放管理到精细化管理，从管理软约束变成硬约束，部门条块分割变成实时快速的能力总和。过去的信息化更多的主导是基于流程的管控来提高效率，如果转化成一个数字企业，我的组织到底怎么建设？支撑能力怎么建？内、外部合作伙伴和客户怎么连接？而不是延续在组织体系之下，来搭建管理工具和平台。我们在走访中发现，多数的企业高层对数字转型的认知并不充分。

第二，对数字化转型认识不足。一个是传统企业或IT部门更多地认为数字转型是解决业务流程那些问题，对于流程约束、建议、效率提升更多提升在流程化。如果要完成数字化转型，应该是基于业务的整个资源能力重构，这样的资源能力重构，其实是企业内部利益和权利的再分配。

第三，数据流通不畅。实施数字化转型绝不是ICT部门或是IT部门能够解决的，更不是买一些硬件和软件。数字化转型涉及业务流程的再造和组织模型再造，要打破部门壁垒，实现数据共享、融通甚至实现它的再价值化。

第四，投入无法保障。当前企业在投入上存在“重硬件、轻软件”“重基础建设、轻维护”“重网络、轻资源”等不良倾向，致使企业数字转型资金匮乏，进而导致数字转型对增强企业核心竞争力的作用难以得到充分发挥。

第五缺乏数字技能和人才储备。中国企业ICT员工在总数中的占比是1.5%，而欧盟是4%。这个比重是非常低，为什么？因为我们对这个部门认识不足。

如果把ICT部门变成能力中心则会很快壮大，如果把ICT部门变成成本中心，企业就会想尽办法节约成本限制条约，这也是制约企业数字化转型的一个关键。

基于五点判断，如何开展数字化转型，可能要有三步工作，第一企业在数字化转型方面处在什么阶段，企业的短板和不足有哪些。与同行业同类的水平差距有多大，具体差在哪里。第二制定数字转型战略规划，不可能一蹴而就，而且数字化转型不可能是实施一个数字化项目就解决所有问题，一定是持续迭代的过程。第三需要很好的合作伙伴。借鉴业内先进的思路和方法工具来解决自身的问题。如何进行评估？我们认为它不仅仅是信息化技术，更重要的要涉及企业的方方面面，比如商业模式如何设计，内部治理水平如何提升，数字化的战略如何制定等，所以企业的视角一定是从全企业出发，才能在实施的过程中避免遗漏。

在加强数字化转型规划方面，企业要对发展战略、业务战略、商业模式、信息化现状等做出清晰理解，来决定如何实施数字化转型战略。

选择能够帮助企业落实数字转型方案的合作伙伴，比如企业的硬件设备、专业服务、应用综合类服务，这一定是团体性作战。企业要与合作伙伴共同来满足客户需求。

针对这些能力我们评估了一下，在数字转型Top100供应商中，涉及软件、硬件、服务和专业应用。这些企业有实力落实或实施企业数字转型。而在这些企业中专业类的服务占比非常大，因为基础设施是通用的。

这些企业主要集中在北京、广州两地。这与经济体量、经济活跃程度和产业属性有很大的关系。

IT的实施有很强的行业属性，IT是通用的，在进行数据转型时，一定要知道企业的客户是什么行业，行业特征是什么。企业要深刻了解行业，才能了解客户。数字化转型过程中，有两种路径，一种是接进来，IT接进传统企业，实现升级改造，这种方式要熟悉所有ICT应用，短板在于了解企业的背景和业务模式是有限的。另外一种是找出来，如果企业数字化做得非常好，完全可以衍生出新的业务。这两种路径都对企业去实现数字转型提供了非常好的帮助。