关于全过程工程咨询的再思考

文/韩光耀 沈翔

政府提倡全过程工程咨询，意图改变原工程建设管理分阶段及分块管理模式，在全生命周期内提供“包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务”，促进项目建设效率。自全过程工程咨询试点开展以来，国家及地方相关政府主管部门纷纷制定全过程工程咨询试点工作方案、服务指引或服务标准、咨询合同示范文本等。作为建设市场的服务主体（供方）——咨询、设计、监理、造价、招标代理等企业也积极响应，通过行业协会和企业举办专题论坛、研讨会、培训，以及出版专著等各种形式宣传推广，积极尝试开展“全过程工程咨询”业务。此外，高校和学术界的专家学者对全过程工程咨询的研讨也在不断升级，反响强烈。但是，建设市场另一主体（需方）——投资方（项目建设单位），对此却反应冷淡，静静地旁观的多，采用全过程工程咨询的项目少，并未达到市场供方的预期效果。从目前发展来看，各界对于全过程工程咨询仍存在分歧和不同的解读，也不利于全过程工程咨询的推广与发展。为此，本文试图厘清误区所在，对全过程工程咨询现存的现象进行反思，并进一步提出应对之策，以供学术界和实务界探讨。

一、反思

（一）思考一：实施“全过程工程咨询”的关注点是组织模式的变革、流程再造，而不是各工程管理模式下具体服务内容的相加

工程管理指在工程项目生命周期的全过程（各阶段），项目各参与单位包括项目投资方、开发方、设计方、施工方、其他咨询方以及使用阶段的运维管理方等的管理。工程管理模式关注的是管理对象、管理方法、管理内容、管理工具、管理程序等，这些在各个工程管理领域都有各自的理论体系结构和实践经验，主要通过结合工程技术与管理服务为项目增值。而组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统，组织模式关注的是组织结构、组织内职能与任务分工、组织内流程等。可见，工程管理模式与组织模式有较大的区别。《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）在“完善工程建设组织模式”中提出“培育全过程工程咨询”，“鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。”从该文件可知，政府提出全过程工程咨询是改进和创新组织模式，而不是工程管理模式。之所以反思这一点，是为了避免推进全过程工程咨询中的方向性错误，在研究和探讨全过程工程咨询时，重点更应放在组织模式的变革和流程再造上，而不是宽泛地谈论工程管理模式下的具体业务的相加和拼接。只有方向对了，才能有的放矢，真正有利于全过程工程咨询的推进和实施。

（二）思考二：并非企业拥有相关咨询服务资质，就能够提供并做好全过程工程咨询服务

根据《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市〔2017〕101号），住房和城乡建设部选择北京、上海、江苏、浙江、福建、湖南、广东、四川8省（市）以及中国建筑设计院有限公司等40家企业开展全过程工程咨询试点。在这些企业中，绝大多数是具有设计院背景的大型咨询企业，具备了“投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价”等相应服务能力。根据其中一些企业介绍的全过程工程咨询经验，发现真正为项目建设提供集成管理的很少，而开展全过程工程咨询带来增值效益的就更少。如果只是简单的由一家企业承担了全部或大部分的咨询服务，而不进行相关的组织再造或流程再造，如此实施的全过程工程咨询，势必达不到期望的效果。

（三）思考三：“碎片化服务的拼接”不等于“全过程工程咨询”服务

目前，在一些实施全过程工程咨询的项目中，将原来由不同的企业来承担分段或分块（所谓的“碎片化”）管理，现在交由一家企业（或联合体）来承担。但是，提供的服务方式和管理模式并没有改变，虽然在形式上是一家企业在进行全过程工程咨询，其实质上仍是碎片化管理。对提供服务的企业来说，带来了所谓的“大合同”，减少了大量经营成本，获得了更多的利益；而对于接受服务的投资人（建设单位）来说，与常规组织模式相比，获益有限，甚至还产生了新的问题。若采用以前的分段分块的所谓“碎片化”管理，是由各家企业分别承担一部分工作，还可以相互制衡、相互促进；而现在实施了所谓的“全过程工程咨询”，由一家企业内部“协调”了矛盾和问题，投资人（建设单位）反而更加觉得难以放心和了解知晓项目的全局。这也正是前文提到的，市场上的大多数供方（咨询企业）热热闹闹，而需方（建设单位）冷眼旁观、疑虑重重、冷冷清清的答案。可见，拼凑（拼接）式的“碎片组合”，并没有真正体现出集成管理带来的服务效益、增值效益。

二、出路

（一）出路一：重点研究全过程工程咨询的组织模式

全过程工程咨询服务的管理模式，就是全过程的项目管理，具体的业务（投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价）都有完整的技术标准和管理标准，不需要因为提供“全过程工程咨询服务”而进行研究。真正需要的是，对提供“全过程工程咨询服务”的企业，研究其组织模式，也就是这样的企业的组织架构、工作流程与传统的企业有什么不同？如何构建？真正为投资人提供全过程集成化的、跨阶段的咨询服务？同时，需要研究的是在这个组织模式下的业务流程再造。

（二）出路二：全过程工程咨询的专业服务融合

业界有一种说法，是全过程工程咨询应该以设计为主导。但是，笔者认为，全过程工程咨询的一个内在的、重要特点和作用，恰恰是淡化传统意义上的“设计主导”的作用。

一方面，在传统的设计主导下，造价人员根据设计文件做预算、算造价；施工人员根据设计图纸组织施工；招标采购人员根据图纸去采购……，一切围绕设计展开，而缺少组织性；另一方面，当下设计比较多的是重视项目设计本身的所谓创造性、艺术性、标志性，期望做得越大越好、越“艺术”越好，从而相对忽视了项目的投资、项目的综合价值，往往较少地从项目全生命周期去考虑项目的投资、项目的可建造性、项目运营阶段的易维护性和运营成本。

而应用全过程工程咨询，就是要解决这一问题，而且可以解决这一问题。全过程工程咨询就是要将投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价，直至运维，全部真正地融合起来，做好项目的建设管理，从“全过程”的视角，以“全过程”的思维，对设计提出要求，即，将设计与施工融合（设计过程中充分地考虑施工技术和工艺对设计成果的影响），将设计与招标采购和造价融合（设计过程中充分地考虑采购与造价对设计的制约）、将设计与运维融合（设计过程中充分考虑产品的使用与维护），在全过程工程咨询的组织模式下，提供有价值、能增值的项目管理，这才是实行全过程工程咨询的价值所在。

如果能做到这一点，市场上的需求方自然会接受全过程工程咨询，真正形成市场的推动作用、主导作用。那时，全过程工程咨询才算走上了投资项目建设管理的主干道。

（三）出路三：全过程工程咨询不是“万能良方”，不是唯一道路

不是所有的项目，都适合采用全过程工程咨询这种组织模式，就像不是所有的项目都适合采用EPC模式一样。传统的组织模式、传统的管理模式，并不会因全过程工程咨询而遭到淘汰，不做“大而全”、而关注“专精尖小”，在市场或在实际项目管理需求中一样会发挥作用。在市场经济环境中，需求一定是多样性的，供需双方的对接，一定是百花齐放的。各种组织模式，只要做好做强自己，在市场上都会有自己的市场和前途。即使是综合性的大型设计咨询公司，同样会提供不同组织模式的咨询管理服务。

三、“全过程工程咨询”下组织模式的变革探讨

（一）“咨询+设计+施工+运营”组织嵌套迭合式运行

为有效实施全过程工程咨询，应重新对原有项目决策、项目实施、项目运营各阶段的流程进行重组，即原先由各个参与单位的各项管理任务，可以通过嵌套迭代式运行方式，而不再按阶段或按传统的阶层式（瀑布式）组织程序实施（见图1）。例如，在传统建设项目管理组织中，决策阶段包括市场分析、前期咨询、方案设计及投资分析等管理任务，而在嵌套迭代式运行管理组织中，可将实施阶段（甚至是运营阶段）的管理任务部分职能提前（如成本分析、采购策划、技术咨询等），这些任务可“嵌入（融合）”到前期决策阶段中实施，以提高项目管理效率（见图2）；另外，嵌套迭代式运行的组织并非固化不变，根据外部环境及建设单位需求的变化情况进一步拆分各项管理任务，并将细分的子任务进行组合，使之在所需要的阶段迭代运行，根据前期迭代运行结果来调整后期迭代流程，以此适应项目建设的复杂环境。

(二）基于BIM技术的信息化协同管理平台应用

图1 嵌套迭代式运行模式演化过程

图2 项目建设嵌套迭代式运行模式

目前，BIM技术主要有三种实践特征：技术跨组织性、内嵌高度任务相依性及外源非特定性[1]。这些实践特征与全过程工程咨询的特征高度相关，因此，基于BIM技术的信息化系统管理平台可以替代传统的工程项目管理[1]信息系统（PMIS），是提高全过程工程咨询效率的关键所在。在全过程工程咨询中，需要知识、信息、工程技术（使用权）、管理技术的共享，需要这些数据流以一定的集成方式进行流转，这种集成方式体现在全生命周期性（跨阶段）、及时性、保真性、延续性，通过BIM技术的数据模型集成，数据流可以按照统一的标准在各阶段、各组织、各专业层面进行模块对接、访问、共享、更新与重复利用[2]，也在一定程度上满足嵌套迭代式运行数据不断调整的需要，从而实现全过程工程咨询高效的协同管理。

（三）管理团队的职能集成

全过程工程咨询的实施，使原先的各组织职能随咨询团队与项目管理任务而需要重新分工。由于嵌套迭代式运行的高效率，管理任务的叠加造成管理职能（计划、决策、检查、执行）并行，一个队员可能会在短时间内行使多项不同职能，对项目管理团队人员的要求势必提高。一方面，通过基于BIM技术的协同管理平台协助团队人员进行管理，另一方面还需要队员提高自身能力来适应全过程工程咨询要求。另外，由于项目及外部环境日趋复杂，为解决全过程工程咨询团队人员效率问题，可以由咨询企业通过项目管理办公室（PMO）或虚拟团队模式，给予项目管理团队支撑，以利于项目整体推动。

四、结束语

全过程工程咨询的推行符合我国建筑业持续健康发展的总体要求，是建筑业组织模式[2]的重要变革。流程再造是组织模式变革的必由之路，其核心是强调全局，追求组织的最大价值。本文针对当前全过程工程咨询试点中存在的误区，提出嵌套迭代式运行方式，提供组织流程再造的一种思路，能够真正体现全过程工程咨询全生命周期、融合、增值等理念，提高全过程工程咨询的效率。