从人才管理到人才经营——浅析湖南澧水公司的人才强企战略

陈印辉

（湖南澧水流域水利水电开发有限责任公司,410014,长沙）

人才是强企之本，是发展之源，是企业参与市场竞争的关键要素。在社会主义现代市场经济迅速发展的形势下，人才竞争已逐渐成为区域竞争、行业竞争、企业竞争的重要方式。有限的人才资源，容易形成强者更强、弱者更弱的“马太效应”，水利企业容易在激烈的人才竞争中陷入困境，在很大程度上制约了水利企业的健康持续发展。湖南澧水公司早在“十二五”期间就提出了人才强企战略，深入推进从“人才管理”到“人才经营”的人事制度改革，不断转变管理思路，创新管理方式，健全管理机制，逐步破解人才队伍建设困境，努力培养和造就一支结构合理、素质优良、技术精湛的人才队伍，为公司改革发展提供了强有力的人才支持。

一、人才强企战略实施背景

澧水公司经营项目主要是以防洪为主的水利枢纽附属电站，公益特质鲜明，盈利能力不足。在“十三五”之前的二十多年探索和实践中，公司的主要精力都集中在项目建设和安全生产方面，经营管理水平相对滞后，尤其是在人才工作方面，依然沿用传统的“人才管理”模式，存在一些较突出的问题。

1.“引力”不足

随着市场经济迅猛发展，受限于企业规模、经济效益、工作环境、体制机制等原因，澧水公司在激烈的人才竞争中往往处于劣势地位，这在很大程度上影响了新进人员的数量和质量。一是新进人才数量不够多。2012年公司开启了二次创业改革发展新征程，拓宽了产业布局，加速了运转效率，对人才也有了新的更高需求。但当时公司人才队伍规模不足300人，人员新进率基本在5%以下，难以满足公司改革发展的新要求。二是新进人才质量不够高。由于在人才市场缺乏足够的核心竞争力，2010年以前公司新进人才基本都是大学本科或专科学历，研究生学历人才甚少。尤其是公司改革发展急需的高层次专业领军人才更难以招聘到位。三是人才流失日益加重。长期以来，公司人才队伍虽然整体相对稳定，但离职率略有上升趋势，且离职人员基本都是公司核心专业的骨干人员，这对公司工作的正常开展和员工凝聚力的提升带来了一定程度的影响。

2.“推力”不够

一是人才培养模式不够多元。专门从事员工教育培训的专业人才相对匮乏，用于人才培养的专项资金相对较少，基本沿用“一以贯之”的传统人才培养模式，缺乏系统的人才培养理念和多元化的人才培养方式。二是人才选拔机制不够完善。受传统观念影响和体制机制制约，职业发展通道建设相对滞后，人才成长通道较为单一，晋升“独木桥”现象仍然存在。在人才选拔方面，由于缺乏科学系统的评价体系，存在一定程度的追求高学历、老资历、高职称而轻视实践能力和工作业绩的现象，市场化、职业化、竞争性的人才选拔机制尚不完善。三是人才激励约束不够健全。一直实行以物质激励为主的激励模式，精神激励、情感激励、发展性激励等较少，且对所有员工实行相同的激励方式，难以达到预期的激励效果。另外考核评价体系尚不够完善，绩效考核与薪酬福利联动机制尚不够深入，激励约束机制成效尚不显著。

3.“动力”不强

一是存在结构性缺员现象。公司中老一辈“革命家”占比大，“新鲜血液”注入相对较少，人才队伍整体活力不足，创新能力不够。既有较高专业技术水平又有丰富团队建设经验，引领作用明显的高层次专业领军人才十分匮乏，既懂管理又懂技术，具备多专业、多学科背景的复合型人才相对紧缺，人才队伍创造性不强。二是存在人才断层危险。“青黄不接”是许多国有企业人才队伍建设的突出问题。从公司干部队伍来看，一大批中层干部出生于1965—1975年，意味着从2025年开始公司将迎来中层干部退休“高潮”，可能出现干部断层现象。从专业技术人才队伍来看，工程序列中的高级职称人才基本都是年龄较大从事领导岗位人员，专业领军作用不够强。会计序列中高级职称人员较少，青年员工大多是初级职称，后备力量有待加强。三是依然存在“搭便车”现象。由于薪酬福利、绩效考核等机制不够健全，“能者多劳”成为那些慵懒无为者冠冕堂皇的借口，这在很大程度上影响了人才队伍内部的和谐稳定，削弱了人才队伍干事创业的实力。

二、人才强企战略具体措施

面对新形势下深化国有企业改革新要求，针对公司人才队伍建设中“引力”不足、“推力”不够、“动力”不强等突出问题，“十三五”初期，澧水公司从战略高度做出深入推进人才强企战略重要部署，从发展角度将人才作为企业的重要资源树立“人才经营”新理念，从效率维度出发制定出台了《人才发展“十三五”规划》，多措并举加快人才队伍建设。

一是转变人才工作理念。将人才作为“第一资源”，基本实现了从传统“人事管理”到现代“人才经营”的理念转变，从全局、长远角度制定实施人才强企战略，明确人才优先培养、优先开发的人才工作策略。强化了人才服务理念，从有利于人才成长角度出发开展人才工作，强化教育培训，优化岗位配置，促进形成人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。跳出传统的人才观，改变了“官本位”、唯身份、唯学历、唯资料、唯职称的选人用人旧观念，初步树立起注重能力、注重业绩、注重贡献，鼓励创新、支持创业、良性竞争的人才选用新理念。

二是加大人才引进力度。根据《公司人才发展“十三五”规划》提出的人才总量适度增长、人才结构不断优化等总体目标，针对公司人才队伍结构性缺员等问题，公司进一步加大了人才引进力度，完善了员工招聘管理制度，进一步明确了招聘范围和条件，规范了招聘程序和步骤，确保了人才引进的质量；制定出台了《关于进一步加大博士引进力度的实施意见》，明确了对博士研究生等高学历、高层次人才在薪酬待遇、职业发展、住房补贴、培训培养等方面的特殊待遇，加大了高层次人才引进力度。

三是健全人才工作机制。首先变革了薪酬管理制度。公司2015年推行了薪酬制度改革，新建了一套以岗位价值为核心、体现员工绩效的岗位绩效工资制，实现了薪酬分配要素的多元化，提升了人才工作的积极性和主动性。其次改进了人才选用机制。坚持“德才兼备、注重品行、崇尚实干、人岗相适、群众公认”的选人用人导向，建立了干部能上能下、薪酬能增能减的选人用人机制，拟定了《职员职级管理办法》等制度，积极探索构建“纵向畅通、横向互通”的职业发展双通道体系。再次健全了绩效考核机制。构建了“811”目标考核体系，推行了员工月度绩效考核，加大了绩效工资占比，初步建成了薪酬与绩效的联动机制，干与不干、干好干坏形成考核差异。

三、人才强企战略初步成效

推行人才强企战略以来，在“人才经营”理念指引下，公司人才队伍建设取得了一定成效。

1.人才队伍规模逐渐扩大

截至目前，人才队伍总数为329人，相比2011年增长19.2%，年均增长率2.2%。

2.人才队伍结构逐渐优化

①年龄结构。公司人才队伍年龄结构呈“金字塔”形，有近一半人才年龄在35岁及以下，46岁以上仅占28%左右，各年龄段分布基本合理。从平均年龄来看，公司人才队伍平均年龄呈逐年上升趋势，近两年平均年龄均为38.6岁。

②学历结构。目前公司人才队伍中研究生、大学本科、大学专科、中专中技、高中及以下学历人员分别占14.0%、71.1%、10.0%、2.1%、2.7%，人才队伍整体素质较高。从大学本科及以上学历人才占比看，近年来一直呈现上升趋势，2019年已达85%左右，人才队伍学历结构正在逐年优化。

③职称结构。从职称情况来看，公司已有265人获得专业技术职称，占人才队伍总数的80.1%，其中高级职称54人，中技职称135人，初级职称76人，是一支具有较强专业技术实力的人才队伍。从专业分类来看，具有专业技术职称的人才中工程序列、经济序列、会计序列、政工序列分别占 79.2%、8.3%、7.5%、4.5%。从各专业技术序列内部结构来看，工程序列虽然人数最多，但高级职称占比较小；经济序列中级及以上职称人才约占86%，整体水平较高；政工序列相比其他专业技术序列整体水平偏低。

④职位结构。公司现有高层管理人员7人、中层管理人员52人、主管级人员71人、专干及以上人员199人。从比例结构来看，主管级以上人员占40%左右，领导干部较多；另外中层管理人员和主管级人员分别占15.8%、21.6%，相差较小，与科学的人才梯队建设有一定差距。

3.人才队伍效能逐渐提升

①人才队伍流动性。澧水公司作为国有水利企业，近年人才队伍相对稳定，新进率一直维持在5%左右，但2018年有较大幅度下降，新进率与离职率相等。离职率一直维持在2%以下，但近两年有上升趋势。

②劳动生产率。自2012年公司开启二次创业以来，经营效益持续向好，劳动生产率也大致呈上升趋势，但由于近两年公司加快了产业拓展步伐，增大了对外投资力度，又恰逢流域枯水、电价调整等客观因素，经营效益下滑，劳动生产率有所下降。

四、关于进一步深化人才强企战略的思考

“企”字无“人”则为“止”。 目前，澧水公司的人才强企战略已初见成效，人才队伍建设也取得了较大进展。但是，与国有企业深化改革的要求相比，与公司未来的发展需求相比，与其他先进企业人才队伍建设水平相比，公司人才队伍建设还存在一定差距，需要从人才培养理念、人才培养模式、人才发展通道、激励约束机制等方面进一步下大功夫。

1.树立现代人才理念，充分利用企业文化“磁性”

企业的竞争归根到底是人才的竞争，在经济全球化和社会扁平化的新形势下，人才工作不仅仅是企业内部人才的管理，而是内外部人才市场的有机结合和高效使用。要牢固树立“大人才”观念，有效发挥外部人才市场的积极作用，不断探索市场化人才的柔性引进模式，逐步实现从“引人”向“引智”的转变。要将现代人才理念融入企业文化，营造“尊重知识、尊重人才”的良好氛围，优化人才成长环境，同化人才理想追求，充分发挥企业文化的“磁性”作用，使内部人才对企业“铁心”，外部人才对企业“倾心”。

2.创新人才培养模式，深度挖掘人才资源“潜力”

人才资源是企业的“活资源”，科学高效的人才培养模式是人才资源价值增值、发挥效用的关键。要调整人才培养重心，注重创新意识和创新能力的培养，探索建立创新创业激励机制和容错机制，深度开发人才创新能力。要创新人才培养方式，通过干部交流、轮岗锻炼等方式培养复合型人才，通过“师徒制”“传帮带”等方式培养专业型人才，通过创新工作室、科研项目团队等方式培养领军型人才，深入挖掘人才队伍“潜力”。要拓宽人才培养渠道，在有效利用企业内部培训资源的基础上充分发挥外部培训资源的优势和作用，有计划、分批次的让各类人才“走出去”，更新知识，开阔视野，增长才干。

3.拓宽人才发展通道，加快搭建人才成长“平台”

人才发展通道是新时期人才择业的关键要素，也是企业健康发展的必要条件，人才有成长，企业才会有发展。要破除“独木桥”现象，积极构建多维度、立体化的职业发展通道，制定符合人才成才规律的职业生涯计划，让人才明白企业的发展战略是什么，自身的发展方向是什么，实现人才发展与企业战略的高度统一。要构建“自由化”空间，让人才在多个发展通道之间自由流动，寻找到最适合自己的发展通道和成长路径，有效规避过度竞争中“乱作为”现象，促使人才尤其是专业技术人才踏实工作，悉心钻研，形成人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。

4.完善激励约束机制，有效激发人才队伍“活力”

水不激不扬，人不激不奋。有效的激励约束机制是促使员工提升工作质量、提高工作效率、发挥人才效能的法宝。一方面要完善激励约束手段，根据不同类型人才的不同需求实施差异化激励约束策略，在丰富和优化物质激励的同时强化和创新目标激励、荣誉激励、情感激励、发展激励等非物质激励手段，实现物质激励与非物质激励优势互补。另一方面要加大激励约束力度，以科学合理、公平公正的绩效考评为前提，加大奖勤罚懒、奖优罚劣力度，从深层次激发人才队伍活力，发挥人才资源效力。