“一条腿走路”的医疗供应链

北京东软望海科技有限公司 赵 林 张舒瑶

在医药流通领域改革的当下，很多供应商都面临这样的问题：

备货被动，尤其是代销物资。为确保医院的充足及时使用，供应商往往选择将自己的库存维持在较高的库存状态，然而物资在仓库永远产生不了价值，较高的库存不仅容易导致库存积压、浪费，更导致大量资金被占用，致使供应商资金压力巨大。

证件管理低效。一个大型三甲医院往往要对接四、五百个供应商，一种耗材又需要审核多个证件材料，这让工作量本就趋近饱和的医工处更加“不堪重负”。同时，一个供应商经常向多家医院供货，而每个医院对同一耗材的证件要求又存在差异，证件漏传、错传时有发生，多重因素导致证件管理效率低下。

更重要的是，随着医院精细化变革的不断深入，医疗供应链对供应商提出了更为严苛的要求，而大部分供应商不仅难以满足要求，其内部粗放的管理状态，还导致很多工作成效无法量化，致使供应商内部提升有动力、无支撑。

对此，很多供应商往往束手无策。很多时候，我们无法解决一个问题，既不是因为缺乏能力，也不是因为缺乏投入，往往是看待事情的视角出现了问题。为什么同样投入了大量人力、物力、财力，我们的医疗供应链，就远不如生产制造行业那么降本增效？

全球第三大汽车生产企业丰田，每年单在中国通过供应链管理节省的费用就超亿元。其大获成功的“零库存”模式，更让众多企业望尘莫及（图1）。

图1 丰田的供应链体系

要知道，在丰田5600多平方米、每天运作能力达500多立方米的中转基地，其库存都是不断流动的，载货时间最长也只有4个小时。纵观丰田的供应链管理，其采取的措施主要集中在两个关键领域：

第一，需求驱动生产，协作规划、高度透明，致力于消除供应链上下游一切形式的浪费。一方面，丰田的供应商在新产品规划时就参与进来，详尽了解丰田的生产及销售计划，并根据销售计划设计用于安排计划生产的物料清单BOM，在此基础上，计算出精准的MRP，即所需要的零部件和原材料的品种、数量、需求时间及先后关系，这种“小而精”的物资需求计划能很好的帮助供应商科学制定自身的库存管理规划，最大程度避免浪费的同时，还能确保零部件与整车高度匹配，便于丰田汽车控制零部件成本；另一方面，供应商还可详尽了解丰田的生产计划变更，从而快速响应，调整生产节奏，避免库存浪费。

第二，建立信任及长期合作。丰田一般都会跟供应商签订长期合作，建立相互协作的基础。同时并没有把自身的压力转嫁到供应商身上，而是与供应商一起寻找降低成本的方式。

很显然，与丰田所打造的供应商高度参与的供应链体系相比，医疗供应链一直是在“一条腿走路”。现阶段，我国医疗供应链体系往往以医院为核心，医疗供应商大多位于从属地位，扮演着高效服务于医院的角色，这也是大部分供应商一直在做的事儿。

这有什么问题呢？

我们都知道，大部分供应商的主要业务是物流，而医院的主要职责是医疗，以医院为核心的医疗供应链势必很难兼顾到供应商的需求，且极易导致压力的转嫁。这种体系之下，医院要什么，供应商给什么。供应商完全被动：备货被动、资金被动、管理被动，多方面的被动也导致供应商很难快速响应供应链精细化管理提出的新要求，也拉低了供应链整体效率。

过去在战争中，作战工具分为载具和武器，单独使用战斗力并不高。后来人们试着将两者结合，让武器具有载具的功能，于是就有了现在的“陆地霸王”坦克。同样，想要打造像丰田一样高效的供应链体系，供应商就必须跳出“从属”地位，主动参与到医疗供应链管理体系当中，与医院紧密结合，让医疗供应链更高效。

现在很多人都在说“互联网打破边界”，今天我们就也讲一讲，供应商如何打破边界，跳出供应链“从属”地位，实现主动参与。那么，我们该如何定义主动参与（图2）？

图2 供应商主动参与的供应链管理模式

适度信息透明推动备货主动

医疗供应商之所以在备货等方面处于从属地位、或者被动角色，很大程度上是由于医疗供应链各环节基本处于“信息孤岛”，信息不对称现象严重，备货完全根据医院的采购订单，因而供应商很难合理规划自有库存。

当然，介于医疗行业本身的特殊性，医疗供应链在信息共享方面很难做到像汽车行业那么透明。所以，我们要做的就是找到一个中间点——适度的信息透明，既满足医院数据保密的需求，又满足供应商科学备货的需求，让双方都能从中获益。

拿代销物资来说，如果医院将代销物资的使用信息适度开放，供应商即可及时了解医院使用需求，从而制定科学合理的补货计划，实现代销库存及资金占用的最佳平衡，真正提升资金周转效率。同时，有了需求数据的指导，医疗供应商还可充分规划自有库房物资的进货情况，大幅提高自身库房利用率，挖掘更多销售机会。

流程前置带来管理主动

客观来说，医疗器械由于种类多、规格复杂、数量庞大等原因，一直是医院精细化管理的重难点，即使在信息化已经深入医院管理血液的当下，仍然需要大量的人力去管理，而医院往往又面临人员瓶颈，证件审核、代销对账，都花费了医工人员大量的工作时间。但如果我们试着把流程前置，让供应商主动参与其中，你会发现一切都迎刃而解。

比如证件管理方面，医院可通过信息化系统先行设置好每个材料所需上传的资质证件，供应商按照要求对应上传。一来提高了整体证件的管理效率，二来流程前置催生供应商主动参与到自己证件的管理体系中，逐渐维护起以各材料为中心的证件管理体系——假设A供应商向B医院提供C材料，A供应商完善好C材料的证件管理体系之后，再向任何一家医院配送C材料时，即可自动录入C的证件材料，减少以往重复上传的时间及人力浪费，大幅提高管理效率，从而降低人力成本。

再比如代销对账环节，医院通过信息化系统设定结算周期及对账日后，系统会在对账日当天自动生成对账单，清晰呈现结算周期内医院使用的代销材料明细及使用金额，供应商在线核对，确认无误后开具相应发票即可。这样既规避了以往对账日医工处排队的难题，也减少了对账错误的发生，并有效减少医院和供应商双方的工作量，提升对账效率。

持续满足供应链管理的需求

如何持续满足供应链管理的需求？说的再直接点，就是升级的主动。对于供应商来说，过去，在政策及整体环境的变革之下，供应商往往措手不及、被动改变。但主动参与的供应链管理模式则会催生供应商不断主动升级，以提升整体供应链效率。

一方面，医疗供应商可借助信息化平台的数据，内部全方位了解自身业务数据——包括订单响应速度、证件准确率、及时全量交货、医院评价等服务数据；外部可通过行业对标，了解企业所处的行业位置，从而清晰定位自身不足，在数据的指导下，敏锐定位新的业务需求，科学制定改进策略。另一方面，医疗供应商还可通过信息化系统不断提高自身的工作开展效率，在实现人力成本有效降低的同时，不断提升自身竞争力，满足供应链日益革新的管理需求。

对供应商来说，2018是焦虑的一年。焦虑低价、焦虑并购、焦虑出路。但好在供应商主动参与的供应链管理模式，给了供应商将焦虑转化为动力的可能。

农业时代的人想象不到移动互联时代刷个二维码就能付账的便利，同样处于从属地位的医疗供应商，自然也想象不出主动参与供应链管理所带来的价值与高效。

前者让供应商处处被动，永远扮演服务的角色。而后者如一团火，不仅让医疗供应商深度参与到整个医疗供应链体系当中，更让供应商真正成为医疗供应链不可或缺且不可替代的重要组成部分。

当然，供应链管理的核心就是高效协作，降本增效。在供应商主动参与的供应链管理模式下，医院和供应商的联系更加紧密，供应商的价值将会被逐步放大，二者也将逐渐形成真正的利益共同体。在此之下，医院的人力、财力负担将大大减轻，而拥有更多主动权的供应商也能科学备货，强化管理，实现自我运营的降本增效。更重要的是，在实现共赢的同时，还能不断为医疗供应链效率赋能、降低成本，催生供应链的新升级。

或许，这就是供应商主动参与供应链管理的魅力所在。