加强集团企业财务人员管理提升综合素质

沈旭云

财务管理是集团企业稳健发展的关键因素，财务管理要想高效运转离不开财务人员的努力。集团企业财务人员关系到财务管理水平的高低，同时也关系到集团企业未来战略规划是否能够实现。而且激烈的市场竞争下，对于财务人员有着更高要求。集团企业应该重视财务人员管理，提升财务人员综合素质从而推动财务管理水平的提升，为集团企业的持续发展打下坚实的财务基础。

一、案例简介及财务人员管理现状

1.A企业概况。A企业是在上交所上市的国有控股企业，其产品服务主要是以公交、旅游客车为核心。该集团企业总共拥有集团总部、3家子公司、2家分公司，主要致力于新能源客车及其配套设施的产品销售。主要运用分权经营体制进行集团企业的管理。

2.财务体系组织架构。A企业财务组织架构中设有财务总监一名，副总监两名，下设财务部、风控部与资信法务部及分子公司财务机构。其中财务部主要负责整个集团企业的预算、资金管理与营销财务等工作;风控部主要是负责集团企业的各种风险控制功能;而资信法务部则是针对应收账款、法律事务与金融服务。其余分子公司的财务机构则是负责该主体的基础性财务工作，而总部会针对各个分子公司财务状况的不同设置不同的会计主管，主要是针对其分子公司的财务运营工作进行监督、核算。而且分子公司的财务负责人主要是由集团企业总部进行派驻。子公司财务负责人接受总部与分子公司主要负责人双重领导，在业务管理方面归属于集团企业总部，日常行政管理则是归属到所属分子公司，相关待遇及职级则由总部确定。

3.财务人才团队。该集团企业发展十分迅速，财务团队规模不断扩张，从几年前简单的核算型财务管理团队逐渐演变为管理型财务团队。然而目前集团企业所面临的市场是白热化状态，尤其是新能源补贴实施退坡机制使得该集团企业生产成本和风险管控压力大大增加，对于财务人才团队的水平提出更高的要求，尤其是在资金链条安全容忍度、财务税务风险防范、财务内部控制等方面要求愈加严格。集团企业明确要求其在资本市场的财务营销能力要大幅度提升，能够优化在资本市场当中的形象。通过将产业资本和金融资本进行充分的结合，最终创造出最大化价值。要求积极的应用大数据、云计算等多种信息技术强化集团企业财务管理水平，加强财务控制水平。这些新的挑战都给财务人才团队造成较大的压力，因此集团企业急需加强财务人员的管理，提升整个财务团队的水平，为集团企業稳健发展提供保障。财务团队总共有109人，平均年龄35.7岁，绝大部分具有本科以上学历，专业大部分具有财会或相近专业。学历结构：其中研究生9人、本科80人、大专15人、中专5人;年龄结构：分布相对合理，其中20-30岁（不高于30岁）有40人、30-40岁的 54人、40-50岁10人、50岁以上5 人。人口老龄化预计出现在 3年后。职称结构：按照专业技术资格划分初级职称39人、中级23人、高级职称 6 人、无会计职称38人;按照职业资格划分，律师资格10人、注册会计师 2人、无税务师资格人员。 招聘渠道以校园为主，在人员临时缺失的情况下，启动社会招聘程序，与国内外等专业招聘机构合作较少。

4.财务管理工作评估。近年来，客车生产行业竞争日趋激烈，影响力背后是产品质量、成本优势、汽车金融支持及内部软实力等综合竞争的结果。公司业务广泛，财务管控业务涵盖上市公司信息披露、银行与资本市场融资、全税种财税筹划管理、内控与风险管理等各个问题，为财务人才的锻炼成长搭建了较高的平台。即财务队伍从小到大，从弱到强，伴随企业的成长壮大贡献了财务智慧和价值力量，成为区域企业财务管理的一面旗帜。

二、集团企业财务人员管理问题及其原因

1.思想认知较为薄弱。首先就是集团企业在对财务人员的职业序列认知上较为浅显，财务人员并不是一般性的管理人员，需要将其身份定位为专业技术人员;财务人员是运用会计专业知识进行核算与管理的财务人才，而会计岗位的职称考试依据专业技术岗位，在具体实践当中的核算、判断与管控也充分展现出专业性特征。然而集团企业在针对财务岗位进行管理时通常是按照常规单位进行管理，从某种程度上无法发挥出财务管控的作用，而且职业定位与管理地位无法确保财务战略的有效落实，对于财务人员的管理重视程度有待提升。财务人员欠缺转型的先进理念，危机意识缺乏。随着信息技术的快速发展，财务管理信息化成为必定的转型途径，尤其是大数据技术的应用，使得未来财务管理模式的转型加速。未来管理会计的加速转型给普通从事基础性财务工作的财务人员造成了较大的冲击。集团企业的财务人员专业水平并不统一，缺乏持续性学习的态度，而且欠缺转型的先进理念，不利于集团企业财务人员管理水平的提升。

2.职称结构不科学，综合素质有待提升。科学的职业结构通常涵盖高中低三个层次 ，主要呈现出金字塔模型，最顶端的极少数人为高级领军人才;中档大多数人是中级职称以上人才;低端则是从事普通的财务岗位人才。当下集团企业的职称结构并不科学，尤其是高端人才较为匮乏，反而是初级财务人员占据较大比例，职称结构明显存在欠缺。市场经济下行压力加剧，财务岗位面临多种诱惑，在职业道德考核上存在欠缺，整个财务人员团队的综合素质有待提升。

3.绩效、薪酬以及人才选拔机制存在缺陷。集团企业在绩效与人才选拔机制方面存在欠缺，绩效需要与职责、业绩、技能等进行紧密的联系，从而形成公正、客观的考核机制。该集团企业的绩效考核在日常运营中主观因素极大，具有较大的随意性。而且人才选拔机制并不透明，没有完善的财务人员选拔机制，缺乏胜任力综合测评，不利于集团企业选拔财务人才。人才选拔与绩效机制方面，主要体现在考核指标量化较少，并没有构建分岗位、分级别的胜任力模型，缺乏公开透明的选拔标准。薪酬机制主要体现在薪酬水平上，其薪酬水平并不具有明显的优势，往往造成了财务人才的流失。集团企业的薪酬结构主要由基本工资、岗位工资与绩效工资等构成，在日常、年度激励机制方面存在欠缺;而且分公司财务人员的薪酬则是由分公司发放，受到分公司业绩影响，从总部派驻的财务人员可能薪酬水平有所降低。

4.缺乏财务人才培养体系，骨干人才面临发展瓶颈。集团企业尽管每年会组织面授班或网络化财务继续教育培训，然而在職称与职业考试方面需要财务人员自学，而且由于组织培训的经费并不多，培训质量并不高。尤其是集团企业在人才培养体系构建上并不完善，只是根据集团企业经费多少选择是否进行组织培训。而集团企业的骨干财务人才由于缺乏健全的人才培养体系，通常会面临发展瓶颈。倘若集团企业无法为骨干财务人才提供更优秀的发展平台，外部就业渠道就成为其最佳的选择。骨干人才作为集团企业财务团队的核心，其一旦流失就会形成流失效应，给其他财务人才造成影响，不利于财务团队的稳定。

三、集团企业财务人员管理具体策略

1.积极转型思维与内容。集团企业应该构建完善的财务价值管控作为主线的管理形式，提升财务人员在财务管理当中的地位，要区别于一般管理人员。而且对于股权激励形式应该优先考虑到财务团队当中的骨干人才。财务人员自身应该积极转型财务理念，在新的市场竞争环境下，财务人员应该更加注重资本运作与资金安全、市场风险、价值链与成本管理内部控制，以及资本市场财务营销能力如何能够快速的帮助集团企业优化资本市场的形象，充分地将产业资本与金融资本进行结合，为集团企业带来更大的价值;鼓励财务人员强化管理会计在财务管理当中的具体应用。充分借鉴国家规划建设的管理会计案例库，调动骨干财务人员展开会计实践的研究创新，引导管理总部分子公司构建完善的不同事业单元，不同产品或模块的管理智库，更加的符合集团企业的实际运营状况，使其指导管理会计的实践应用工作。

2.系统性提升财务团队综合素质。首先从学历层次出发，建议将新进人员与十二五前存量人员进行区分，进行学历提升活动，达到因材施教的目的。新进的财务人员，应该将其学历门槛提升，注重理论知识基础，然而经验欠缺，因需要进行经验技能的岗前培训;以前的财务人员，在集团企业的运营与操作上具有十分丰富的经验，而部分学历层次较低的，则要求其补充短板，鼓励引导其参加社会继续教育等成人学历教育，培养出复合型人才，同时鼓励部分中高度财务人员攻读MBA或者MPACC。其次平衡职称结构，杜绝人才梯队断层现象出现。需要通过提升专业素养，明确各层级领导岗位以及普通财务岗位的专业技术任职资格，调动符合相应职称级别报考条件的财务人员必须要在规定的年限内通过相应的职称考试。然后结合目前财务管理模式转型工作注重选拔财务会计师、管理会计师等专业人才，同时结合集团企业的特色方向培养专业的财务人员。

3.薪酬、人才选拔机制的完善。薪酬激励机制需要集团企业能够结合自身发展方向，在混合所有制员工持股等改革形势下，运用更加灵活的薪酬激励机制。财务人员作为管理人员，更是专业技术人员在集团企业混合所有制改革当中，应该重视骨干财务员工的待遇提升。同时将薪酬水平大幅度提升，至少应该在本地区有一定的薪酬竞争力。集团企业应该针对人才选拔机制，制定公开透明的操作流程，结合集团企业的实际情况对相关财务岗位的人才选拔，进行深入沟通交流;同时从基本职能、业务知识、创新能力、职业道德等多方面设定考核体系，对其进行综合考虑。

4.健全专业培训体系。集团企业应该积极打造培训资源，依托于内外部资源，通过走出去与请进来等多种方式展开财务专业技术培训。在培训资源方面则可以运用三所国家会计院校或者当地财经院校等实行网络培训;由会计事务所审计师结合公司战略管理需求员工需求的因素展开会计专业理论与技能培训。

（作者单位：上海浦东软件园股份有限公司）