动作管理及维护

刘红宇

[摘    要] 动作管理及维护是为了提高管理效果，为客户提供更好的产品，尽可能地改善管理过程中所存在的缺陷。文章主要就AS管理体系进行介绍，为改善企业管理效果提供借鉴。

[关键词] AS管理体系;动作管理;维护

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 23. 038

[中图分类号] F270    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2019）23- 0084- 04

1      前    言

AS管理体系设计的出发点，是从客户角度观察客户抱怨产生、流出的根本原因。经过长时间观察分析，梳理出一条客户抱怨产生的逻辑线条：所有客户抱怨表现，包含质量、服务、开发、成本等等方面。沿着产品流动方向倒着追溯回来，从售后、售前到三方物流、发运过程，从出库、入库到打包、涂装，再从生产线、原材料上线到原材料出配送库。在整个价值链上总能找到一个或几个节点，在这些点上会发现要么是领导决策动作有缺陷，要么是管理人员管理动作有缺陷，要么是我们的操作者操作动作有缺陷。如果能提前识别这些节点的风险，对这些风险节点的动作缺陷模式把握准确，针对性地提前做动作预防性管理设计，保证该风险点任何时候都能完成需要的动作。所有动作完成后，共同形成了一个交付数据，这就是经营目标。这样的逻辑推理导出一种管理思想：要想得到期望的结果，必须控制住所有动作。包含决策动作、管理动作和操作动作。

怎么控制以上三种动作？如何保证任何时候动作都不变形，不产生缺陷？AS管理体系就是为解决这个问题而设计。

AS管理理念与传统的管理理念有冲突，请阅读时仁者见仁、智者见智。以一颗包容之心看待本文相关观念。

2      AS管理体系概述

A即Action—动作，S即Stick up for—维护。

AS管理体系是对企业运行最基本的活动：管理动作和操作动作，而做的管理设计与维护。

AS管理体系是秉承零缺陷管理和六西格玛的理念，整合后加入设计者在生产现场观察到的，各种体系所缺失的管理：“动作”管理设计与维护设计。这个“动作”就是企业的所有活动中每个人的决策动作、管理动作以及生产工人的操作动作。

AS管理体系是对管理对象的最基本动作的管理，是补齐管理设计最基层的一环节：动作管理。现在的企业管理是沿着：体系—管理手册—流程制度—第三层文件—表单，这样一条主线做的设计。AS管理体系在这条主线的最后面加上了动作管理：体系—管理手册—流程制度—第三层文件—表单—动作。企业的管理体系和流程运行全部由这些动作构成。在管理主线上，前面都正确，到最后一节点一旦有缺陷，则整个管理将失效。动作有缺陷时，企业管理就出问题。缺陷少则企业经营利润受影响，缺陷多则严重影响利润甚至导致企业无法生存。

AS 管理体系和其他任何管理体系都可以完全无边界融合。不仅完全可以融合，而且是必须融合后才能更好地发挥作用。据几十年来的经验看，企业贯彻了众多管理体系，效果不太理想的原因就在于：手册、程序文件、三層文件设计没有太大问题，而是在于缺乏最基层的管理设计，就是动作管理设计。而AS管理体系，就是针对这普遍缺陷而设计。AS管理体系运行和其他体系运行是相互支持关系，是其他管理体系运行的有力支撑。

3      AS管理体系运行原理

3.1   AS管理体系是按照动作留痕迹、缺陷显数据、维护留证据的思想设计的

AS管理体系在班组的运行，风险点处的操作者在完成规定操作动作后，在设计好的表格中按照设计标准，留下完成动作的记录。异常工按设计好的要求，每日一般做两次维护及纠偏，维护工人的行为是否符合标准，维护次数要根据风险大小确定，班组评估定多少次风险可以接受就定多少次。维护内容包含：工人操作动作是否达标？生产结果是否达标？表单记录是否达标？任何一条不满足要求时，异常工负责立即纠偏。纠偏就是指出工人的问题所在，并指导工人完成一个操作循环后，确认三条都达标后，在异常工维护表中打×，同时记录纠偏情况，这些工作完成后再维护下一工序。在检查三条都符合标准要求后，异常工在维护表中记录打√。上午检查维护一次，下午重复检查维护一次。形成该风险点的维护结果。工人、异常工、班组长在体系中各自的任务职责不同，工人的任务是完成动作及记录，异常工的任务职责是维护工人动作的符合情况，做好识别异常、及时维护、即时记录，班组长的职责是观察异常工维护动作是否达标，保证班组的AS管理体系运行正常。每日下班前部门（车间）质量技术员将班组维护结果录入AS数据系统，并注明缺陷表现。

AS管理体系在管理岗位的运用HSE的危险源管理，班组识别某岗位危险源后，设计该岗位危险源管理动作。要求操作者负责以下事项：每日检查两次危险源警示识是否清晰完好，检查危险源环境有没有异常。关注其他人员进入识别区，就是具有潜在危险的区域，发现隐患后按要求警告并制止其他人员进入。以上动作完成后做记录打√，若发生异常则记录异常事项。异常工每日检查每个危险源的动作记录，做好管理维护记录。部门（车间）HSE 每日维护各班组运行，同时做维护记录，每日将单位HSE 缺陷点录入AS数据系统，并注明缺陷表现。

班组成本管理，镗铣工序刀具费用构成班组成本的主要部分，要求操作者做好两部分工作：①是定期检查刀具磨损情况;②是根据工艺要求，一定生产数量后更换刀具。操作者需要定期检查刀具，对是否异常做记录，更换刀具后也做记录。异常工每日维护两次，并做记录，记录需显示异常情况，下班前部门（车间）成本管理员录入AS系统成本板块，并备注缺陷表现。

部门（车间）采购计划管理，管理流程为：班组报需求、计划员做计划、车间审批、报采购、接受采购件入库。采购计划一旦出现缺陷，计划员立即录入缺陷信息。这样设计的原因是：计划执行的最大风险是未按时完成，也就是缺陷，在AS系统里计划板块上只需要显示计划缺陷。

以上各板块正常时不需录入，异常时录入1。部门（车间）AS维护员每日查看、统计、分析各个板块的AS数据系统数据，适时向单位负责人提出纠偏建议。

3.2   AS管理体系里各层级任务

管理基础系统：AS数据系统，共享电子表单，显示体系运行缺陷数，缺陷点位置，纠偏态势。

高管：了解数据：缺陷数占比，对纠偏建议做决策。

AS维护团队：维护系统运行、缺陷数据分析、调研缺陷原因、提交缺陷的公司级纠偏建议。

部门（车间）AS维护员：分析车间级缺陷，提交纠偏建议。

部门（车间）管理员：录入业务缺陷数据、班组缺陷数据录入AS数据系统。

注：业务缺陷指综合管理员的所有业务。

异常工：提供班组缺陷原始数据。

基本运行动作：运行—缺陷—纠偏—验证—维护。

3.3   纠偏有共分四级

班组级纠偏：工人执行动作类，由异常工纠偏并维护。

管理业务级：由业务员协调资源纠偏并维护。

部门（车间）级：由部门（车间）AS维护员提出纠偏意见，部门（车间）负责人组织资源纠偏，由部门（车间）AS维护员维护。

公司级：由AS管理体系维护团队提出纠偏意见，公司高管组织资源纠偏，由AS管理体系维护团队维护。

每次纠偏验证完成，维护员、维护团队做好纠偏档案管理。作为纠偏档案资料，保证团队知识积累在人员变化后不会流失。团队再遇到类似缺陷可以快速采取有效的纠偏动作，提高维护团队工作效率。

4      指标管理和目标管理

4.1   管理指标代表结果管理，管理目标代表过程及动作管理

现在大家习惯于指标管理，也就是结果管理，这种管理理念要等待结果反馈，反应速度慢，管理效率降低。二者合并作用的结果是导致企业投入大量管理成本，却只收到微弱效果，通俗讲就是累死不讨好！这样的现象几乎随处可见。

这里分享两个案例：

（A）某公司制定次年经营指标，其中质量指标需要逐年提高，今年FTT指标为99%。公司决定次年提高五十个百分点，拟下达FTT指标99.5%。该公司有十个工厂，每个工厂又有4个生产班组，按照指标管理理念，指标必须分解下去，落实到班组，最后下达到班组的FTT是99.99%，这样的指标要求远远超过班组的实际水平，且对应不了班组的具体动作管理，班组长收到指标后只能默默烧炷香，祈求年度一次问题也不要发生，不可能期望班组长想办法达成指标。

质量员和班组长经过一年苦苦挣扎，指标波动幅度还是不受控，质量管理水平并未明显好转。

（B）某车间年度安全指标为不超过3个轻微伤。车间共有7个班组，只能给分解给每个班组轻微伤0指标，达成指标有奖励，超指标就会被考核。实际上，班组长不会过多关注这个指标，因为班组长心里想的是本班组发生轻微伤概率很低，花大量精力做安全管理和偶尔管管的结果区别不大。在车间强调的时候关注度比较高，随着时间推移关注度会逐渐降低。班组长评估投入产出，更愿意选择长期的少投入，情愿承担概率很低的考核损失。整年HSE几乎每次开会都在通报现场检查结果，领导也在强调班组长执行力。遇到上级检查，班组长也认真突击整改，但是日常维护缺乏机制，不能坚持。一年下来，虚惊事件和轻微伤害事件依然不时发生。HSE和大部分班组长都受到领导批评、考核。特别是HSE感到十分委屈，认为自己也非常努力在做工作了，还得到这样的结果。

以上两个案例显示了目前企业管理较为普遍现象，管理指标和管理对象脱节，即管理指标与管理对象缺乏对应的逻辑关系。这就导致企消耗大量资源做些没有实效的工作，最终没有得到想要的结果，反而消耗公司的有效资源。

4.2   目标管理代表过程及动作管理

AS管理体系认为结果必须要高度关注，实现企业经营目标是所有企業管理的最终目的，但经营目标不是管理对象。经营结果是验证管理有效性的评价，通过经营结果的数据显示，反过来评价什么管理环节存在缺陷，针对缺陷及时完成管理设计，投入过程实施控制。企业的管理对象应该是形成企业经营结果的各种动作：决策动作、管理动作、操作动作。这些才是管理的真正对象。比如传统的质量指标，有零公里PPM、IPTV、3MIS、12MIS 客户满意度、FTT 、检验合格率等等。这些质量指标倒推到生产班组，就一个关键数据：动作缺陷率。把班组的所以操作动作控制住，以上所有质量指标都可以保证。班组七大板块S、Q、D、C、P、M、E 原理都一样，就像HSE ，职业健康、生产安全、环境保护出任何问题，倒追溯回来都可以找到动作缺陷。

不同的动作缺陷，可能会分别影响零公里PPM或者3MIS或者FTT，只要是缺陷就肯定会影响成本，有些会影响安全，有些会影响环境，甚至还会影响士气，只有把过程的所有动作管理到位，七大板块就都可以得到保证。

4.3   管理指标转换为管理目标

企业内部管理的方式将发生变化，不再做指标管理，而是做目标管理。这个目标就是动作缺陷率，在6KUP管理看板体现为：表单几乎需要全部改版，不再显示结果信息，而是将AS系统中的缺陷数在班组看板各板块上显示出来，使过去看不见的缺陷通过看板显现出来，班组通过6KUP看板获取缺陷信息，让班长很清楚管理重点。部门（车间）及高管通过AS数据系统获取缺陷信息，根据真实有效的信息做正确决策，将缺陷控制后企业自然就得到需要的管理目标。

4.4   AS管理体系的管理目标

两种管理维护的区别，指标管理的管理维护依靠间断的检查和年度或季度评审，无法实现动态和持续维护，要依靠一段时间的结果反馈才可以检查做评审，做不到即时管理。目标管理是对于可能形成目标偏离的动作做管理控制，通过第一时间显示动作缺陷信息，自动启动三级维护机制进行实时维护，而不是等结果出来后再执行纠偏动作，反应速度快，解决问题在前端。

AS管理体系的管理目标就一个：动作缺陷率。这个缺陷率指企业自下而上确定的控制点缺陷数和所有控制点数的比值。控制点缺陷数除以所有控制点数再乘100万，这个数据就可以对应企业管理的西格玛值。

HSE、质量、交付、成本、人员、设备及现场，以上不同的管理目标，落到班组或者管理者动作上，很多都是同一个动作。这样可以简化管理，使企业有限的管理资源能充分发挥作用。

比如：某企业有二十个二级单位，每个二级单位又有10个班组，每个班组有15个员工，每个员工有5个动作控制点，企业控制点合计15 000个。若每日上AS系统的动作缺陷数32个，则当日的动作符合率为：99.79%，西格玛值为：2 133，介于4西格玛和5西格玛之间，但要达到5西格玛，动作缺陷率还要提升十倍。

4.5   AS管理体系贯彻之初

各个管理目标的符合率可能很低，属于正常现象，但要求数据务必真实，可以通过AS管理体系的推进，快速提管理水平，从2西格玛到3西格玛，再努力达到4西格玛5西格玛，直至无限接近6西格玛。控制三种动作的目标就是6西格玛，通过对6西格玛的不断追求，实现零缺陷输出，零缺陷输出的结果就是最大程度满足客户需求，只有最大程度满足客户需求的结果才能保证企业实现经营目标。

AS管理体系让企业的管理重点从结果转向动作。专注于形成过程和结果的三种动作，把三种动作控制住，最后得到的自然是企业期望的结果。

5      设计原则及方法

5.1   AS管理体系动作管理设计基本原则：“五一原则”

A：单一目标;B：第一时间;C：一次完成;D：唯一标准;E：一点不漏。

A.单一目标

指动作管理设计对象定一个控制目标，不要包含多个控制目标，因为不同问题点控制的频率完全不一样。同时一张表赋予过多内容，操作者就不容易记牢，反而会影响控制效果。

B.第一时间

指必须在形成产品质量特性的第一时间设计动作管理，因为第一时间控制成本最低、风险最小、效率最高，因此控制动作需在距离形成产品特性工序最近的位置，首选本工序，最远不超过下工序。

C.一次完成

指对质量问题做的控制动作只能设计一次动作管理，不允许设计第二次动作管理，有效的动作一次就足够满足要求，不需重复。重复设计控制动作的危险在于：不会认真做设计，老想后面堵，结果是永远也堵不住。同时有部分问题也无法在后续检查，如内部焊缝。这样的控制成本将会增加，质量风险不可控。

做好一次完成才能成本最低、风险最小、效率最高。

D.唯一标准

指动作管理设计描述清楚工人的动作，不能有任何歧义，设计的动作顺序是最快、最有效的，不允许有第二种实现途径，完成的标准要保证唯一性。

E.一点不漏

指识别的所有风险点，要一个点不漏、一个件不漏地控制住。在动作管理设计完成后，需要操作者、异常工、班组长、技术员共同评估：该设计能否达到重复一万次都不会产生缺陷？答案如果是否，则重新设计。直到大家达成共识，都认为重复一万次都不会产生缺陷可以才实施，就是动作管理设计时，必须坚定的要实现缺陷不重复发生。

5.2   动作管理设计方法及步骤

A.风险识别：无风险，OK;有风险，进行下一步。

B.管理设计：有明确的动作管理要求，OK;无动作管理要求，设计动作管理要求。

C.管理维护：有维护，OK;无维护，马上设计维护动作，同时配资源。

D.结果验证：动作管理设计与目标要求能对应，管理继续;不能对应，则返第一步。

需要注意的是：动作管理全部由动作管理所在班组负责设计，其他人不能代劳。以上管理设计要充分考虑操作者的完成所有動作所需时间，将操作者的动作要按最简化设计，做到完成这些动作时对JPH 影响为零。

5.3   动作管理“三化”设计

A.证据化

指动作管理要有证据支撑，完成动作后必须要有证据和痕迹显示，让管理维护人员通过痕迹很容易识别动作完成情况及效果，也方便追溯。

B.目视化

指动作管理的动作维护记录要在岗位上能看得见，管理维护人员能便捷观察，以便维护人员快速完成维护动作。

C.动态化

指动作管理是一个持续动态的过程，能通过静态的某一时刻的观察，判断到以前和后续动作的执行。且对动作的管理是一个持续稳定的过程，AS数据系统适时更新数据，决策者随时掌握最新的体系运行信息。

按照以上思路做的管理设计，能够实现体系自动运行，对部门（车间）级缺陷，具有自动纠偏的功能。

6      人性化管理理念

AS管理体系追求人性化管理，人性化管理就是体现为管理和执行者都能轻松的完成管理动作和执行动作，要求管理设计者在设计动作管理时充分考虑管理的轻松化。大家比较认同的一条企业文化形成主线是：强制成习惯、习惯成自然、自然成文化，这个强制的力度与管理设计水平有联系。

动作管理设计如果没有考虑执行者的轻松化。就算短时间强制执行到位，随着时间推移，执行者将会抗拒执行，再加上缺乏维护机制或维护机制烦琐冗余，维护机制很快实效，这个管理设计注定会失败。这样的失败案例实在太多了。

动作管理设计如果充分考虑执行者的执行轻松化，对执行者加以引导，执行者就很容易做到完美执行，再加上简单清晰的维护机制，这个管理设计将会持续有效，稳定的不产生缺陷。这样的管理设计才是企业的正确选择。

理解到动作管理的目的，并严格推进的班组长，在实际工作明显感受到两种管理模式的区别，没有推进动作管理时，班组长想管好，但怎么也达不到期望的结果。因为以前的管理模式只能保证一时做好，无法维持一直做好。用AS管理，班组长非常轻松，班组长不用关注每个工位，只需要关注异常工维护记录。偶尔看看工位执行情况就可以了。做得比较好的班组，其结果完全受控，班组长认为这个管理过程是轻松、愉悦的。

7      班组级AS管理实例分享

（A）某前副车架盒子螺母焊接虚焊问题，2017年10月份批量发生，客户强烈抱怨。2017年11月，通过对螺母焊缝虚焊问题的仔细分析，找到产生和流出原因。设计该工位的动作管理标准，通过操作者百检表及异常工维护表的运用。至今，已生产30万套副车架（60萬个螺母），重复发生率为零。

（B）冲压厂房里模具存放区管理，将厂房模具存放区域分解为30片，分别划给30个操作者，制定区域定置、清洁、目视、动作维护及记录标准。操作者每日按照标准完成动作，同时记录动作完成情况。车间维护人员每日维护两次，对未达标动作和记录及时纠偏，并做维护和纠偏记录。模具存放现场明显改善。操作者、维护人员及班组长感受到用AS模式完成管理任务没有难度，还感觉轻松愉悦。

（C）某岗位经风险评估，发现有两个安全风险点，班组根据工位情况，做工位安全动作管理设计。工位的安全隐患由操作者负责监控和排除，操作者即是被管理者，同时也是岗位的危险源管理者。每天操作者做两次自查维护动作和记录，异常工每天维护两次，实施两年期间，虚惊事件发生率为零。

目前某车间共投入质量百检表92种，维护表12张，两年来完成两千余张风险点动作记录。百检表所覆盖的风险点，缺陷重复发生率均为零。

8      结    语

AS管理体系能够弥补传统管理缺失的动作管理和维护的设计。给企业各层级管理者提供企业即时运行信息，让管理者随时掌握关键缺陷的表现，为管理者提供一个轻松的管理平台，让各层级管理者轻松地做出正确决策，对企业进行有效管理。

主要参考文献

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