集团企业全面预算管理的问题与对策

侯平

[摘 要]全面预算管理是全面提升企业管理水平、管理质量和持续发展的能力重要环节之一。但是当前很多集团企业存在对于预算工作认识不够、预算编制与经营管理脱节、预算执行与考核力度不足等问题。文章通过对集团企业全面预算管理中存在的问题进行分析，并针对性地提出以战略为导向进行编制预算、进行合理绩效评价等优化方法，以期为全面提升企业价值提供支持和参考。

[关键词]全面预算管理;集团企业;绩效评价

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.36.091

1 集团企业实施全面预算管理重要意义

全面预算是建立在战略规划和预测、决策基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。对于集团化全面预算可以理解为是依据战略方向、经营总目标对年度经营工作的量化和细化过程，反映出企业在特定期间内的资源配置状况和经营活动的详细安排。

1.1 全面预算管理可以有效明确战略目标

全面预算管理是战略管理重要环节之一且是必要的行动方针，预算管理可以利用在企业内部所建立的多角度、全方位、持续改进的科学管理体系，使得经营管理工作流程更精确、更清楚地明确企业总体目标，同时合理的预算管理可以为年度行动计划提供出清晰且具体的路线图，以便对企业战略目标的实现进行支撑，从而减少总体战略目标方向不确定性和模糊性。通过确定年度经营目标，有助于使企业最高管理层可以向各级预算执行单位传达战略意图，并为预算目标确定提供依据。企业战略、总体经营计划、年度经营计划是密不可分的，预算工作可以有机地将上述三者的长短期目标进行协调，进行整合企业集团及各个成员单位的经营目标和工作安排。当长短期目标一致时最重要意义在于有助于集团对有限资源作出合理分配，从而促进战略落地，更好地实现企业价值增长。

1.2 全面预算管理是绩效评价重要依据

全面预算工作就是将企业的目标定量化，从而被赋予监控属性。预算指标为企业绩效考核提供标准和依据，预算管理过程中的业绩考评亦可以极大地推动对事前决策、事中控制、事后评价系统性和一体化建设。尤其对于集团公司，可以更好地明确各级被考核单位负责人与绩效相关的责任。绩效评价是实现企业目标推动的原动力，其根本是要靠全体员工执行，因此预算管理对各项指标研究和控制，最终便逐步转化为对“人”的责任和行为的控制，通过预算期间实际结果与预算标准比较，评估管理者绩效进而提高员工自觉性、主动性和积极性，从而更有效地协调统筹各预算单位工作职责以及最大化避免成员单位间的冲突和推诿。通过预算管理设立绩效目标及标准，管理者根据预算可以监控企业的目标实现程度和经营状况，通过将企业总预算分解至各成员单位、各部门层次，定期或不定期地比较某一期间各责任中心的预算标准与实际结果差异，从而发现新的增长机会或明确经营中存在的问题和风险，有助于对经营战略进行调整或对预算指标进行修正，可以更好实现企业价值增长的战略目标。

2 集团企业全面预算管理中存在的主要问题

2.1 全面预算管理作用认识不到位导致预算目标不合理

全面预算管理，最早起源于欧美，发展于美国，逐步完善于美国知名企业，并被越来越多的企业所认可，且逐步成为企业现代化管理工具。

2.1.1 企业层面的认识不到位

由于我国长期以来处于计划经济为主导，受传统管理理念影响，预算一直不受重视，普遍性地对预算管理理解较为薄弱、认识不到位。对预算的不重视大多体现在以下三方面：一是为了分析而分析，仅仅是对数字表面分析，缺少对经营实质背后的深入分析。二是在预算管理数据会与各成员单位先协商目标值，然后根据协商后的结果倒推定预算。三是预算的短视性，基本是走一步看一步，不注重长短期目标结合，根本不涉及战略考虑以及企业总目标方向，当实际与预算数据偏差时主要靠人为调整造成预算准确率较高，起不到预算体系对企业协调、诊断、修正等功能，失去本质性意义。

2.1.2 各部门层面的认识不到位

部门间的合作不够，认为预算仅仅是财务行为，是财务部负责的工作，而实质上应当是各个部门充分合作协同形成。营销部门根据历年销售收入通过对市场的研判来支撑销售预测，发展规划部门根据现有资产情况结合发展规划项目支撑重大资产投资项目计划实施进度等，财务部门应当是结合各个职能部门专业数据进行汇总预算管理。

2.2 全面预算管理机制不完善导致管理效率低下

业绩评价作为预算控制的核心工作，有利于企业高层制定者掌握企业经营状况与未来发展的趋势，也有利于通过建立激励约束机制提高综合竞争能力和经营业绩。而现实工作首先是评价标准过于单一、业绩评价过于简单化，这种通过业务评价指标来判断业绩优劣尺度的方式，造成预算执行缺失价值判断依据，进而不能正确地对盈利能力、偿债能力、运营能力等各项指标作出准确判断，从而不能正确客观地衡量企业经营业绩、经营管理水平。其次，业绩评价单一化不能体现预算目标导向作用。由于经营过程的环节在单一评价方式下不能充分体现，造成一些工作成效不能被及时发现，进而不能采取改进措施。相关的纠正措施滞后阻碍了全面预算管理发挥其应有作用。

3 加强集团企业全面预算管理的对策建议

综合上述问题，可以得出全面预算管理是基于集团化整体战略发展与部署的重要管理环节的结论，为了更有效提升运营中全面预算管理效果，提出以下对策建议。

3.1 重视战略管理对全面预算管理工作的导向作用

当前在年度预算工作方面大部分存在这样的错误理念：“按我们现在拥有资源，我们能达到什么目标？”而不是用“战略要求我们应该实现什么目标，根据此目标，我们需要获取哪些资源” 这种战略导向的方式去确定年度经营目标。因此转变当前全面预算管理工作状态，首先要重视战略管理理念的融入，来保证长短期目标的一致性及可协调性。科学合理全面预算管理工作的前提是应基于战略目标下的相关分析，企业只有通过战略分析的介入，才能实现在考虑总体经济状况下将集团资源、能力和市场机遇的充分结合，才能辅以战略方向及意图对各成员单位进行有效整合，而逐步实现强化企业优势，提升企业核心竞争力等战略目标。其次发挥经营目标在战略管理意图应用中互动作用。充分发挥出短期目标的节点作用，以保证长期战略目标落地。集团企业应因地制宜地结合企业当前发展特点制定合理的预算目标，切实为经营提供指导作用。在战略管理意图应用中充分考虑集团企业在SWOT模型以及波士顿矩阵中处于何种战略定位及业务定位，来确定年度经营目标，保证与宏观经济周期相匹配，从而实现预算工作的短期目标在战略节点管理中的互动作用。

3.2 注重预算执行与层级管理等预算管理机制建设

首先，明确一切目标实现重在执行的文化理念。集团公司在加强预算考核评价力度时，更应当注重执行力等企业文化的培育工作，要在集团内形成统一认识、责任明确、注重执行的企业文化氛围，形成各成员单位责任主体的积极参与、主动执行的自觉意识，以杜绝预算脱离实际、预算缺乏配合、预算执行不到位等现象发生。

其次，层级管理是预算工作目标一致性有效传导的最佳方式。集团公司在加强预算考核建设体系工作中，应当依据预算目标制定出合理可行的多元化预算考核目标，制定体系时应当区分出层次且可计量，对企业目标结合员工岗位职责按照先分解到部门再到个人的方式来体现业绩考量的可衡量性或可计算性，通过员工、部门与业绩目标的一致性，实现全面预算管理对战略目标的承上启下作用。

在预算执行和层级管理机制下，应当充分考虑预算考核执行过程的时效性和例外管理原则，适时地根据各成员单位因内外部环境变化调整考核时间及方式，从而公平、公正地进行考核评价。这样，不但对预算过程中出现的问题能够及时进行分析，还可以促进预算考核工作公平公正性，引导全体员工对预算管理的正确理解，促进和加强对预算执行的力度，从而不断完善全面预算管理机制，提高预算管理效率和效果。

4 结论

综上所述，全面预算管理是企业的战略管理基础，尤其是集团化企业应当重视全面預算管理与战略目标的一致性，以机制建设强化执行力文化理念，通过层级管理体现集团全面预算管理对战略管理的互动性和衔接性，从而提高集团企业管理水平，助其实现长远发展。

参考文献：

[1]王超杰， 靳峰， 田佳乐. 集团公司全面预算管理体系研究[J].现代经济信息， 2018（24）.

[2]刘广玺. 集团公司实施全面预算管理的改进建议[J].内蒙古财经大学学报， 2017（6）：66-69.

[3]王秋玲.如何提升企业全面预算管理水平[J].财会学习， 2019（2）：9-10.