探索建立坐标式多通道动态薪酬分配新机制

何斌全｜文

坐标式多通道动态薪酬分配机制化解了湖南柿竹园有色金属有限责任公司多年没有解决的四大人力资源管理症结，促进了人力资源管理体系的良性运行。

陈旧的薪酬分配制度制约企业改革和发展

薪酬分配是激活人力资源的关键突破口，是“三项制度”改革的核心环节，但湖南柿竹园有色金属有限责任公司（以下简称“柿竹园公司”或“公司”）过去十几年来，薪酬分配制度改革停滞不前。柿竹园公司是一家典型的采选一体化国有矿山企业，是全国首批矿产资源综合利用示范基地之一，矿区范围内拥有得天独厚的矿产资源禀赋，享有“世界有色金属博物馆”的美誉。这些年，公司生产经营形势相对平稳，员工收入总体上稳中有增，生活小富有余。公司员工的构成极具独立工矿区特色，矿二代三代员工占有较大比例，企业文化方面人情味较浓，薪酬分配上沿袭平均主义，导致一方面部分员工养尊处优，不求进取，不思改革，而另一方面，想干事能干事干成事的员工不能得到更好的薪酬回报，工作积极性主动性受到很大程度抑制。近年来，公司干部群众改革的呼声渐高，薪酬分配制度改革作为职代会的提案也屡被提出，但畏于重重阻力始终没能启动，俨然成了一个“烫手山芋”。

柿竹园公司于2004年起一直沿用薪点制。薪点制本质上并不是一种薪酬分配制度，它作为一种薪酬分配的实现形式，本来没有问题。问题是薪点制缺乏配套的薪酬动态调整机制，在长达十几年的运行中已经演变成一种僵化的薪酬分配模式，这种僵化的薪酬分配模式既不符合全面深化国企改革的要求，也不适应公司建设国际一流标志性矿山企业目标的需要。薪点制模式下的薪酬分配体系主要存在以下四大突出问题：

1.岗位薪点被固化，不能适应公司岗位以及岗位价值发生的新变化。

2.“同岗同薪”不能体现同一岗位员工实际工作能力和绩效累积的差异，同一岗位“多干少干差不多、干好干坏差不多”，严重抑制广大员工的工作积极性和主动性。

3.薪酬发展通道单一，薪酬晋升空间狭窄，优秀的专业技术人才和关键岗位技能人才进不来、留不住。陈旧的薪酬分配机制不适应公司专业技术人才团队的建设要求，已严重影响到公司科技竞争力的提升，制约生产力的发展。

4.薪酬分配差距不能合理拉开，导致一线艰苦岗位人手紧缺，二三线岗位员工冗余，整体上抑制企业内生活力、牺牲组织效率。

柿竹园公司薪酬分配改革的基本原则

（一）内部公正性原则

根据亚当斯的公正理论，合理差距就是公正。员工往往将自己的付出、所得与其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己的收入是否具有内部公正性。当员工发现自己的“收入-付出比”与其他员工的“收入-付出比”大致相同时，他就会获得薪酬的内部公正感；反过来，如果薪酬分配结果不能足够体现岗位的一二线差别或者员工的工作绩效差别，则会产生内部不公正的感受。

现代企业注重薪酬制度的内部公正性，主要有两个维度：一是岗位价值及其所反映的岗位工资的内部公正性；二是绩效评价及其所反映的绩效薪酬的内部公正性。薪酬分配制度改革一是要改变部分存在的“高薪低就”和“低薪高就”现状，二是要真正落实以“绩”付酬，依据绩效考核结果核发绩效薪酬。

（二）外部竞争性原则

薪酬的外部竞争性是指企业各岗位薪酬水平的市场竞争力。一般来讲，企业薪酬水平越高就越有市场竞争力，企业薪酬水平越有竞争力，它对人才的吸引力和保有力也就越强，就越有利于吸引和保有人才。在人力资源市场日益发达的市场经济社会，人力资源尤其是相对稀缺的人力资源的价格其实不是由某一个企业主观决定的。人力资源价格在某种程度上存在“高价者得”的理论，有企业愿意出一个较高的价格聘用某人才，这个价格就是他的市场价格。接近或高于这个价格就有市场竞争力，越是低于这个价格就越没有市场竞争力。

国有企业人力资源供求关系过去长期存在两种典型情况：一是重要岗位特别是关键岗位的骨干人才供给短缺且面临较大的流失压力；二是普通工作岗位供大于求人多为患，存在分流要求。国企薪酬分配制度改革，必须分门别类，依据市场供求关系并参考人力资源的市场价格，有针对性地制订薪酬政策，充分体现薪酬的外部竞争性。

（三）多通道薪酬发展原则

海尔集团张瑞敏提出的“赛马不相马”的用人理念同样适用于薪酬分配。也就是说，决定员工薪酬水平的高低本质上是“赛”而不是“定”。管理咨询专家何腊柏博士提出“把企业办成一个永不落幕的运动会”，同样给人启发。运动会上运动员们活力迸发激情四射，关键是给不同的运动项目设计了不同的“赛道”，无论田赛径赛还是球类项目，只有你足够优秀就能够获得奖牌。柿竹园公司的薪酬分配改革必须改变过去“千军万马过独木桥”的状况，针对管理人员、专业技术人员、技工乃至普工分别设计“赛道”，只要爱岗敬业，只要勤勉尽责，只要绩效优良，不论你的出身，也不管你在什么岗位，都可以在相应的“赛道”上获得薪酬晋升，并不断实现职业发展，进而改变人生命运。

（四）薪酬动态调整原则

传统国企的薪酬要么静而不动，要么就是均匀涨工资，成为导致国企缺乏内生活力的主因。国企深化薪酬分配改革，务必让员工的薪酬“动起来”，而且是双向的“动”——能升能降，实现员工“岗变薪变、绩变薪变”，以及“择优晋薪、劣者降薪”，这样才会是“一盘活棋”，而不会是“一潭死水”。

坐标式多通道动态薪酬分配机制若干要领

（一）以“组织变革平衡模型”化解改革阻力

柿竹园公司是一个老矿山企业，许多职工家庭从矿一代到矿三代都在这样一个相对独立的矿区工作和生活，长期积淀形成一种安于现状、一团和气的文化氛围，部分员工思维惯性严重，平均主义思想浓厚，所以致力于破除平均主义“藩篱”的薪酬分配制度改革，面临相当大的阻力。而另一方面，置身于这样一个全面深化改革的新时代，多数员工则强烈呼吁改革和力挺改革。鉴于原来的薪酬分配制度存在的许多弊端和不合时宜，公司推动薪酬分配机制改革的决心毫不动摇，但是维护安全生产和经营大局的稳定，不能不说是一个重要考量。

如何确保薪酬分配机制改革的平稳推进，我们借鉴和运用了“组织变革平衡理论”。这个理论模型由理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）和鲁本·哈里斯（Reuben T Harris）于 1987年共同提出，“组织变革平衡模型”为：

D×V×F＞R

D=dissatisfaction（对现状的不满情绪）

V=vision（变革愿景）

F=First steps（初步实践）

R=Resistance to change（变革阻力）

用中文表述即为：对现状的不满情绪×变革愿景×初步实践＞变革阻力

基于“组织变革平衡模型”，重点抓了四个环节的工作，化解了改革阻力。

1.充分发动干部职工参与改革，化“对现状不满情绪”（D）为改革推力。

2.加大薪酬改革宣讲的力度，引导改革预期，点燃改革愿景（V），增强改革推力。

3.模拟测算改革前后各部门/基层单位各岗位员工的薪酬变化（F），用测算数据证明薪酬改革的科学性和合理性，打消一部分人对改革的忧虑。

4.实行“老人老办法新人新办法”，针对存量员工设立“保留工资”这一工资单元，肯定老员工的累积年功，减少薪酬改革的阻力（R）。

（二）以“定岗定编”优化作为薪酬分配改革的必要前提

深化国企薪酬分配制度改革的基本方向是：不看身份、不看级别、以“岗”计薪、按“绩”付酬。如果定岗定编不合理，岗位的存在不具合理性或者岗位存在冗员，薪酬分配改革就不具备公正性基础。针对长期存在的一事一岗、岗位独立性不强、岗位工作负荷不饱满、岗位冗员等问题，公司把组织开展“定岗定编”优化工作作为薪酬分配机制改革的第一环节，对部分岗位独立性不强、工作负荷严重不饱满的岗位实施复合并岗，科学核定行政总部机关和下属各单位的岗位和编制。为有效控制人工成本投入产出率，避免各单位各部门争“人头”，各部门各单位的薪酬分配基于“定岗定编”方案实行总量控制，在核定的正式岗位和编制范围内，实行增员不增资，减员不减资。同时对未纳入正式岗位和编制的伤残病员工实行托底安置，工资单列管理。伤残病员工（须提供医学有效证明）实行“身份管理、对号入座、据实申报、减人减资、增人增资”。所在单位可安排伤残病员工从事力所能及的工作，比照相关岗位计发薪酬。

（三）以4P定薪要素确立薪酬结构框架

公司原来的薪酬构成比较繁杂，工资单元偏多，一些工资单元实际上就是“平均主义”的另类形式，与新时代的分配思想格格不入。遵照《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》和国务院国资委《国企改革“双百行动”工作方案》的有关精神，本次改革重点体现市场价值导向下按岗位价值、个人能力、绩效贡献分配的理念，对薪酬单元进行大幅精简，优化后的薪酬主要由岗位工资、能力工资和绩效工资等三大工资单元组成，用公式表示为：

S=P1(P2+P3+P4)

S=Salary（薪酬）

P1=Price（人力资源市场价格系数）

P2=Post pay（岗位工资）

P3=Personality pay（能力工资）

P4=Performance pay（绩效工资）

（四）构建多岗位序列薪酬坐标图

构建坐标式多通道动态薪酬分配机制的中心环节就是按照岗系不同分别建立管理岗位序列、专业技术序列和操作岗位序列薪酬坐标图。依据岗位价值不同，将纵轴分为若干薪级，不同岗位对应不同薪级；同时坐标图的横轴设立若干薪档，改变过去“同岗同薪”的状况，同一岗位的员工可以分布于不同薪档，有一定的薪酬差距。坐标图中不同薪级和薪档对应不同的岗位工资系数和绩效工资系数形成岗位工资系数坐标图和绩效工资系数坐标图。企业每一位员工都可以在坐标图上找到与本人一一对应的薪资坐标（薪级和薪档）。

（五）科学组织实施岗位价值测评和岗位价值排序归级

岗位价值测评和岗位价值排序归级是构建坐标式多通道动态薪酬分配机制的关键环节，也是一个难点。

在企业这个经济组织里面，人力资源的价值须以依附于具体的岗位为前提。岗薪本质上是对岗位的计价，岗位既然有价，就需要进行岗位价值测评。岗位价值测评实际上就是围绕岗位的工作责任、劳动强度、技术含量、工作环境、岗位基本任职要求等价值维度提炼子因素，构建量化测评模型，评价出各个岗位的相对价值。大中型企业由于岗位数量众多，对每一个岗位都进行量化测评，太过费时费力，实际操作则选取“标杆岗位”进行测评，其它岗位则进行价值对标。岗位价值测评结果直接应用于岗位价值在坐标纵轴上的初始排序归级。

（六）打造各类员工薪酬发展纵横通道

针对所有员工，实行累积历年绩效横轴升档，部分年度绩效考核业绩优良的员工有机会获得年度薪酬晋档加薪。另外，重点设计薪酬发展三大纵向通道：

1.中层以下（不含中层）管理人员设主办、主管、高级主管职位，明确被公司聘任为主办级职位从岗位初始薪级纵向升2级。被聘任为主管级职位从岗位初始薪级纵向升4级。被聘任为高级主管级职位从岗位初始薪级纵向升6级。

2.从事专业技术工作的工程技术人员可以进入技术通道实现薪酬发展。被聘为技术主办职务的从岗位初始薪级纵向升2级，被聘任为技术主管职务的从岗位初始薪级纵向升4级。被聘任为高级技术主管职务的从岗位初始薪级纵向升6级，被聘任为专家职务的从岗位初始薪级纵向升8级，被聘任为首席专家职务的由公司单独确定待遇。

3.针对从事操作岗位工作且被公司聘任的高级工、技师、高级技师、首席技师以及工匠，设置技能津贴，分别计发额度不等的津贴，切实提高技工待遇。

薪酬分配改革的突破性效果

坐标式多通道动态薪酬分配机制化解了柿竹园公司多年没有解决的四大人力资源管理症结，促进了人力资源管理体系的良性运行。

1.薪酬分配合理拉开差距，扭转了“能干不干差不多、多干少干差不多、干好干坏差不多”的状况，调动了绝大多数员工工作积极性和主动性。

2.构建员工薪酬横向发展通道，激励敬业爱岗，提升专业技能，立足岗位作出专业贡献，获得职业发展并充分享受到职业尊严。

3.打通不同岗位序列员工的职业发展（纵横）通道，化解千军万马挤过“独木桥”的窘境，全面激活了人力资源。

4.遏止企业内部人力资源的逆向流动，实现了人力资源的优化配置。柿竹园公司内部过去一直存在人力资源“逆流动”现象，即人力资源总体上都是倾向于从一线往二线流动，从二线往三线流动，结果造成一线人力越来越紧缺，二三线越来越富余。坐标式多通道动态薪酬分配机制明确了岗位之间合理的纵坐标薪级差，适当拉开不同岗位之间的岗薪差距，促进了企业内部人力资源的逆向流动和人力资源在一二三线之间的均衡配置。