中小影视企业内控架构浅析

雷涛

[摘  要]近年来随着经济的不断发展，消费升级使得国内影视行业正处于一个不可多得的黄金期。仅2017年增加的国内影视公司达到3000家，据统计国内中小影视企业已超过了1.2万多家。与此同时，中国电影观众也在迅速成熟，“烂片”越来越没有生存空间，倒逼影视行业优胜劣汰，着眼于提升企业的软实力。当前中小影视企业大多缺少内部控制，存在问题较多，加强内控以防范经营风险，帮助企业生存和发展显得尤为重要。本文将从中小影视企业内部控制的必要性入手，分析主要影响因素和存在的问题，并提出解决的建议，以为更好地建立中小影视企业的内部控制架构提供参考。

[关键词]中小影视企业;内部控制;问题对策

据国家广电总局公布数据显示，2017年拍摄电影795部，上映510部，上映影片票房500万元以下的有250部以上，二八现象明显。其中最主要的原因是中小影视企业存在盲目跟风投资拍片和内部控制缺失。本文以问题为导向，重点分析中小影视企业内部控制的重要性和普遍存在的问题，为相关企业内部控制架构的建立提供依据。

1中小影视企业内部控制的必要性

影视企业由于文化产品的独特性和生产流程的复杂性及投资回报上的潜在风险，对经营和管理都提出了特殊的要求。

一般影視剧运作流程包括了从剧本创作到拍摄制作及发行播出三个阶段。在三个阶段中，电视台、广电局、院线公司等是影响企业的利益相关方，对影视作品能不能拍摄和发行有话语权;同时，制片人、编剧、导演、制片主任、演职人员、财务部等共同影响着影视作品的生产;在时间上，短则1-2年，长则3-10年;在资金上，少则数百万元，大制作需要千万甚至数亿元。因此，在合同管理和预算制定和执行、资金的管理等方面应该重点关注。单剧运作尚且如此，多剧目运作的风险和难度就更大，对企业掌控全局的经营能力、融资和资金等的管理能力要求很高。内部控制就是为企业生存和发展提供有效保障，帮助管理层带领企业，有效防范各种风险，为实现战略目标和完成各阶段任务保驾护航。

2中小影视企业内部控制的主要影响因素与现存问题

影响内部控制要素主要有五类，包括：首先是内部环境，它保证其他要素的有效运行;为了便于企业采取控制活动，风险评估对企业经营管理中的不利因素和风险隐患进行分析和评估;第三，控制活动是针对风险做出有效的应对策略，及时采取应对措施，在风险发生之前，有效控制，尽量降低企业的损失;为了使五大要素成为一个有机的整体，就需要信息沟通，通过良好的信息沟通完成五大要素的相互交融、相互配合，完成内控作用。当前，中小影视企业普遍缺乏内部控制，存在以下几个方面的问题：

2.1内部控制基础薄弱

中小影视企业的股东和出资人大多来源于其他行业的创业成功者，往往缺乏对影视业发展的机遇与挑战、企业自身优劣势因素以及竞争对手的状况等深层次问题的分析，对影视企业运作缺乏深入研究;此外，即使有一些拍摄的经验，对内部控制却不熟悉也不重视，甚至认为内部控制在一定程度上影响了企业创造力的发挥和效益的增长，因此中小影视企业的内部控制基础非常脆弱。主要表现在以下两点。

2.1.1企业管理者缺乏内控意识

中小影视企业大多没有董事会，大股东或企业主习惯于拍板定事，有的管理者甚至认为内部控制是给自己设置的障碍和绊脚石，是对自己主宰权的挑战，误解了内控的作用，不愿意建立内部控制体系，导致企业内控的生态环境建设得不到重视。

2.1.2财务管理漏洞多

规模小、人员少、资金不足导致企业财务管理严重不到位。在会计岗位上工作的人员往往缺乏基本的职业素养和专业技能，而剧组财务问题尤为严重：剧组会计和出纳常常是交给一个人，在没有审核监督情况下办理剧组财务全部工作的情况也不少见，没有按照会计操作规范来设置会计岗位，也没有分离不相容岗位，缺乏风险防范意识;而不健全的财务审批流程，先付钱后审批现象严重，特别是不能有效防范为负责人和演职员支取大额现金的风险。

2.2信息交流不畅

中小影视企业管理者掌握着大部分资源，财务会计信息系统的运作因受主要领导的制约，在没有财务监督的情况下，信息传递不完整、信息失真，不能帮助企业领导者做出正确决策，不利于经营管理。

2.3风险管理意识不强

与大型影视企业相比，中小影视企业在项目运营、融资、管理等方面差距很大，一个公司常常只有四五个人，大都没有专门的团队和专职人员负责风险分析和防控，各部门只针对自己内部的风险做些防范，但没有全局和系统的风险分析和防控体系。

由于权力的集中，防控风险的方向盘主要掌握在高层管理者手中，受风险的辨识力、判断评估力的局限，特别是在立项风险上和制作阶段的签订合同和剧组财务管理等方面的风险较大，没有预警、识别手段，极易陷入经营困境。

2.4监督机制不完善

中小影视公司一般不设审计岗位，偶尔的审计工作从财务人员或其他部门中临时组建，审计的独立性差，业务执行中的自主性没有支撑，监督力度往往不足，不能够及时反馈生产的各个阶段的执行结果，不利于公司作出科学决策。

3完善中小影视企业内部控制架构的对策

3.1强化管理层内控意识

首先是管理层要高度重视内部控制。要认识到内部控制实施不是为了局限企业运作，也不是为了束缚管理层的权限，而是为了帮助企业实现长远利益，帮助企业步入良性运营轨道而建立的。即使暂时影响到市场开拓和一些经营收入，也要认识到“工欲善其事必先利其器”，内部控制这道企业风险的防火墙越早建立起来越早为企业生存和发展保驾护航。管理层只有真正认识到内部控制的意义，发自内心的认同，才能切实有效地搭建内控架构，并开展工作。

3.2进一步提升财务管理水平

财务管理是企业管理的重要环节，中小影视企业财务管理现状不容乐观，有效提升财务管理水平是重中之重。首先建立健全的财务核算体系，提高财务核算质量，确保财务数据能够真实反映生产经营情况，为管理层开展内部控制工作提供准确的数据;其次，发挥财务管理职能，建立预算管理、合同管理、资金管理体系，完善费用报销审核、资产购置、款项支付的操作规范，熟悉企业业务流程，在关键环节上主动参与业务风险的防范，及时提出有利于战略发展和业务运作的意见和建议;第三，定期对企业财务做出分析和预测，通过对各财务指标的分析，发挥财务分析的预警作用，对战略和经营的风险点予以提前预防，并预测经营发展趋势，帮助管理层正确的决策。

3.3改善企业内部沟通环境

3.3.1提升对信息沟通的重视程度

为了保障内控其他四要素发挥良好的作用，企业应建立畅通的信息交流环境，管理层应高度重视信息沟通在企业发展的重要作用。只有建立良好的内部沟通氛围，才能让每分子愿意分享也敢于分享自己对企业经营管理、投资融资和风险预判等观点;要达成命运共同体的共识，要让大家打消因为直言而受到打击报复的顾虑和担心;一切以事实为根据，以企业的战略目标为共同目标。以企业的利益为自己的利益的保障。

在企业内部营造共同家园的良好氛围，举办不定期的专题论坛和有奖征文活动。建立不落入形式主义的工作例会制度，企业高层领导带头实事求是的精神来交流工作信息和汇报阶段性的工作成果和困难，创造出上下通畅、左右无碍的沟通气氛。

3.3.2利用信息技术建立内部交流网络系统

将办公流程进行科学的梳理和合理的规划，通过系统的建立和使用的过程，逐步改善管理、提高效率，消除信息“孤岛”。特别是将项目组的投资和融资管理和剧组的财务和合同管理应纳入企业网络信息平台进行统一管理、审核，做到完整准确、透彻有效和安全地交流重要信息。

3.3.3建立大数据库

中小影视企业要高度重视对大数据的挖掘，主动对观众观影行为数据进行收集整理和分析，对新一代观众的成长速度以及观众整体审美品位和观众分众化的趋势要成竹在胸，并随时更新，帮助企业在立项、选演员、宣传重点、预售排片、口碑控制方面做好决策，避免集体闭门造车。

3.4健全风险管理体系

企业应坚持实事求是的原则，营造风险管理文化氛围，一方面完善风险信息基础，一方面制定风险管理办法，建立自上而下的职责明晰的组织分工，建立有重点、全覆盖的风险管理体系：优先重大项目和关键环节，逐步建立全覆盖的风险管理体系。建立项目风险管理工具包，分阶段建立风险红绿灯提示，建立风险分析例会、定期评估报告等方法来完成项目风险的预测分析、防控和报告工作。

3.5加强内控监督

首先，应对企业内部监督的组织架构和职责分工予以建立健全;其次，应分析评估风险信息数据。第三，应监督控制活动和解决方案的实施情况;第四，应通过有效的方法，检验风险管理情况，根据风险的变化情况和管理上的缺陷，提出相应的整改方案。

对重点影视剧目，应建立监督检查岗位或部门，按照项目进展阶段，实施有效跟踪检查，并为管理层出具测评报告。建立公司监督管理工作问责制，如有不作为、渎职和过失、造假等行为，应对相关责任人进行处罚。

4 结语

总而言之，内部控制对于中小影视企业而言至关重要。在当前绝大多数影视企业尚不太重視内控之时，如能提早建立有效的内部控制体系，则能在同业发展中获取竞争优势，确保企业长期健康发展。

参考文献：

[1]黄薇.浅谈影视文化企业风险控制[J]. 新会计，2014（12）：52-53.

[2]刘兴民.浅析传媒行业如何建立健全内部控制体系[J]. 财经界（学术版），2016（3）：36.

[3]郑军，王瑛.影视制作企业内部控制研究[J]. 财政监督，2011（11）：48-50.