标准化管理提升竞争力的措施探讨

张景博｜文

随着改革开放的不断深入，中国企业的规模化程度不断增强，企业集团的规模实力也取得较快发展。但竞争力却参差不齐，除受所处行业、全球经济形势影响外，自身的“软实力”即管控水平无疑是核心要素，而标准化是其“软实力”中最基础、最根本的因素。本文主要剖析了集团企业在标准化方面存在的标准统一、标准引领和标准执行三个方面潜力，提出了从严执行标准等方面的措施，对提升集团企业的竞争力有现实意义。

20世纪初，支撑美国工业化成功的是泰勒科学管理和福特的标准化及流水线生产，第二次世界大战后日本的崛起则得益于丰田的看板管理和精益生产方式。西方国家工业强大的基础是标准化。今天，标准化工作越来越受到党和国家领导人的重视，上升为国家战略的一部分，也受到优秀企业的广泛重视，并依靠标准化的推进，强化基础，引领市场，降低成本，创造效益。

中国企业在改革发展过程中，规模不断扩大，形成了众多的集团企业，利用连锁、全球化、全产业链、产业组合等控制标准，追求规模效应。标准化成为其发挥规模效应的重要手段。有数据表明，2018年《财富》世界500强名单中，中国公司达到了120家，已经接近第一位的美国（126家），远超第三位的日本（52家）。但是，120家企业中有12家企业是亏损的，也反映了一些集团企业大而不强。通过深入探讨发现，有些集团企业在很大程度上并没有真正领悟标准化的推进方法，造成基础管理与规模快速扩张的矛盾日益突出，同时，受标准化管理不足的影响，应有的规模优势也不能有效发挥出来。集团企业在管控上常见的主要问题有：管控理念不清晰、不统一，管控体系未能充分对接集团战略要求；多层级管控缺乏从上到下的统一部署；制度建设、流程优化对支撑集团管控体系高效运作缺乏力度，表现为制度流程设计不到位、制度体系缺乏统筹整合、制度流程体系性不强、制度流程运转尚未机制化等。总体来说，就是标准化程度严重不足。比如，集团层面高层领导几乎被各种协调问题的会议包围，下属公司疲于应付上层的会议怨声载道，导致效率低效，甚至是负效率。

怎么理解标准化

标准化，不仅仅是制度、规定、作业的标准化，也包括装备、技术、资源配置的标准化，提升标准化水平，是集团企业真正创造协调效应、发挥规模优势、提升管理水平和竞争力的有效手段。

1.什么是标准化

标准化是指为了在既定范围内获得最佳秩序，促进共同效益，对现实问题或潜在问题确定共同使用和重复使用的条款以及编制、发布和应用文件的活动。企业标准化是一个“制定标准-实施标准-合格评定-分析改进，以及再修订标准”的持续改进的动态过程。标准化体系是追求一流或卓越的集团企业高效运营的基础，应建立系统的标准化体系，建立体系时应遵循标准化的基本理念：需求导向、创新设计、系统管理、持续改进。

2.标准化包含三层含义

一层含义是“标准”，它是一种规范性文件。国家标准，有推荐性的和强制性的两类。即使是推荐性标准，一旦企业承诺使用，也就变成了强制性标准。而企业标准是强制性规范文件，是企业内部必须执行的制度或对外承诺必须兑现的约束性法律文件。第二层含义是“化”。在这里的意思是制定、执行、评定、改进。标准本身不会带来效益和变化，只有通过“化”，才能带来效率、效益和竞争力的提升。第三层含义是“体系”。企业的运营设计从战略到产品和服务交付的全过程，过程的高效运营是各系统在标准的协作下共同发挥作用的结果，标准化的推进应整体系统，形成体系。企业的标准体系是企业战略性决策的结果。企业标准体系的构建是企业顶层设计的内容。

3.标准化的作用

标准化离不开“标准”和“化”，标准只有通过化才能发挥作用。其中，标准是经济社会活动的技术依据，是国家基础性制度建设的重要内容。标准可以将产品、过程或服务的规格或类型数量控制在最佳水平，保证可用性，增强互换性、兼容性和互操作性；可以保障人类健康和安全、保护环境、促进资源的合理利用；可以增进相互理解；可以保障法规的有效实施。标准化的作用具体表现在：

标准化决定地位。习近平总书记在《谈治国理政》一书中精辟指出：“抓住新一轮科技革命和产业变革的重大机遇，就是要在新赛场建设之初就加入其中，甚至主导一些赛场建设，从而使我们成为新的竞赛规则的重要制定者、新的竞赛场地的重要主导者。”这说明标准化决定着一个国家的国际地位，同样也说明标准化决定这一个企业在行业的地位。

标准化决定技术优势的转化程度。随着中国企业创新能力的增强，新产品、新技术、新工艺等标准化程度决定着转化为生产率和竞争力程度。

标准化影响结构调整的效果。随着供给侧结构性改革的深入，落后产能、低效产能逐步退出市场，崛起的技术含量高、运行效率高、引领市场的新产品需要通过高标准拉动、引领和满足需求，标准的高度和执行程度会直接影响到结构调整的效果。

标准化影响集团企业的效益。标准对经济的贡献不言而喻。对集团企业来说，其标准化程度也直接影响到规模效益的发挥。

标准化影响集团企业的文化。一个定标必高、执标必严的企业，与一个无标可依、执标不严的企业相比，高下立判。

从标准化的角度来看潜力

集团企业在管控上常见的主要问题有：管控理念不清晰、不统一，管控体系未能充分对接集团战略要求；多层级管控缺乏从上到下的统一部署；制度建设、流程优化对支撑集团管控体系高效运作缺乏力度，表现为制度流程设计不到位、制度体系缺乏统筹整合、制度流程体系性不强、制度流程运转尚未机制化等。总体来说，就是标准化程度严重不足，存在以下可以直接看到的潜力。

1.在标准的统一方面存在的潜力

大型装备配置不统一，导致投资大，管理可借鉴性差，管控成本、费用加大；资金管控不统一，导致资金分散，发挥不出集团资金优势；物流不统一，导致物流成本增加，发挥不出集团物流优势；采购、销售管控不统一，导致集团内部竞争缺乏合作，带来内耗；组织机构、岗位设置、薪酬标准、企业标识不统一，导致较大文化差异，难以形成共同价值观。

2.在标准的引领方面存在的潜力

产品、服务标准要求不高，仅满足于国标要求，难以在市场中独领风骚；工艺控制参数要求不高，导致过程波动，造成过程系统性浪费；库存定额标准要求不高，掩盖了采购、生产、销售中存在的问题，造成管理浪费；管理和工作目标要求不高，得过且过，难以形成强有力的竞争力。

3.在标准的执行方面存在的潜力

普遍存在标准的操作性差；执行标准不到位；强调个性化，随意性强；缺乏有效评价；管理碎片化，系统化不够。

通过标准化方法挖掘潜力的措施

存在以上问题或潜力的原因主要是对标准化认识不足、定位不高，标准化的能力不够。依靠标准提升企业竞争力的意识不强，把标准作为竞争手段的意识不强，没有“穷尽”的意识，缺乏精益求精的追求。依靠标准化提升效益、效率能力不够。集团企业可以通过以下措施提高标准化水平，进而提升集团企业的竞争力。

1.从严执行标准

就当前集团企业的管理而言，最大的问题并不是没有标准，而是有的不把标准当回事，有标准不宣传贯彻，没有入脑入心，知标准不执行，凭习惯靠经验。

养成标准化的思维。大家都明白“一流企业定标准、二流企业做品牌、三流企业卖技术、四流企业做产品”的道理，但在落实的过程中却常常会出现忽视标准，结果往往是“人治”大于“法治”，“非标的工作”导致“无效的劳动”。本质还是标准的意识淡漠，存在无视标准的坏习惯。各级管理人员都要克服思想上的偏差，将标准贯穿到抓管理、干工作之中，严格执行好现有的产品技术质量标准和操作质量标准。

形成标准化的习惯。让标准在集团企业及下属各单位落地生根，做到心中有标准，行动讲标准，习惯成自然。建立标准化的管理语境，通过标准化统一管理语境，可以提高管理效率，也可减少“你说你的我干我的”问题。养成学标贯标的自觉性。一方面抓好在岗人员的经常性教育培训，切实解决好人员变动导致标准断层或执行不严等问题，另一方面，立足自身实际，狠抓技术标准、管理标准、工作标准的执行，确保贯彻不走样，落实不打折。

增创标准化的效益。无数实践表明，做好标准化工作，就能提质增效、节能降耗。英国经济和商务研究中心通过标准对英国经济的贡献的研究表明，1921年至2013年期间，标准促进英国经济劳动生产率每年增长了37.4%，相当于年度GDP增长的28.4%。集团企业可以通过统一标准、提高标准、从严执行标准等措施，推动标准化工作，提高标准化效益。

2.创建一流标准

抓好现有同类标准的统一。统一同类生产线、工序的标准统一，提高备品备件（包括原材物料）的标准化配置水平，促进备品备件（包括原材物料）通用互备，从而压降“两金”。统一资金管控，建立集团企业资金管理池，发挥集团金融优势。统一物流管理，实现集中运输。统一采购和销售平台，消除内部竞争，发挥集中采购和销售的优势。统一组织机构、岗位设置、薪酬标准、企业标识，凝聚集团文化，形成集团战斗力。

抓好现有各类标准的提升。国际标准和国家标准的标龄一般为五年、企业标准为三年，从标准实施→修订→再实施→再修订呈阶梯状的发展过程，每次修订就是一次的水平提高。集团企业应统一规划布局，紧密结合自身实际，在全面梳理现有标准的基础上，优化完善管理标准和技术标准，形成循环往复、持续提升的工作机制，不断夯实管理基础。

持续优化创建一流标准。制定并实施国际一流标准，是融入国际市场、参与全球竞争的前提，集团企业要瞄准国际先进水平，对接《中国制造2025》，抓住提升公司的行业引领力、竞争力和整体管理效率效益的共性关键事项，开展统领性的标准化工作，形成上下联动、分层推进的机制。以高标准倒逼内部改革和创新，向国际一流标准看齐和实施，提高集团企业的国际竞争力。

3.培育标准文化。

一把手带头学标贯标。推进标准化工作，第一责任就是一把手的。各单位一把手要主动作为，组织学习GB/T15496-2017《企业标准体系要求》，按照要求中提出的标准体系构建、体系运行、体系评价与改进的方法，建立或完善集团企业的标准化体系，有序抓好标准的提升和标准的执行。

打造标准化人才队伍。要大力培育一批了解国际和行业先进标准、掌握本企业标准、熟悉运行优化的企业标准化建设人才队伍，充分发挥各类标准化人才的专长，将标准化与智能制造、信息化建设紧密结合，不断推动管理改革创新。企业的文化宣传部门要把镜头对准一线，瞄准干部员工的身边人、身边事进行宣传报道，发现典型，树立标杆，营造学标贯标的良好氛围，使标准化管理在集团上下蔚然成风。

培育“标准治企”的文化。要以标准化促进各项工作精之又精、实之又实、细之又细，使标准化成为企业运营的规则、研发工作的基础、提高运行效率的保障。要全员、全过程、全方位增强标准意识，坚持“定标必高、有标必依、执标必严、离标必问”，促进全体干部员工在增强意识中执行，在刚性执行中提高。要真抓实干，不搞形式主义和群众运动，防止因为推行标准化而出现要求基层写总结、填报表、搞运动等情况。

结论

标准是创造效益的技术支撑，标准化工作既是提高集团企业整体管理水平的基础性工程，又是发挥集团企业引领作用的一项长期性、前瞻性、战略性工作。从战略目标看，标准化工作是集团企业践行中央供给侧改革的具体措施，也是创建世界一流企业的基础保障；从方法论看，标准化工作也是集团企业现有管理标准的进一步深化和拓展。无论是当前和今后，开展标准化工作对集团企业都有着十分重要的意义，尤其对于正在走向国际舞台的中国企业，更需要重视并抓好标准工作，为创建世界一流的集团企业奠定坚实基础。

对于集团企业在标准化方面存在的标准统一、引领和执行三方面潜力，可以在严执行标准、创建一流标准和培育标准治企文化三个方面发力，系统解决标准不统一、标准不高和标准执行不严的问题，充分发挥集团企业的标准化效益，提高集团企业的整体实力和竞争力。