五型方略 服务为上

文/本刊记者 吴佳男

打造“研究型、创新型、经营型、服务型、智慧型”医院，“为世界贡献中国智慧和中国方案”，是这所有近70年历史东北老院管理团队当下的使命与未来的愿景。

吉林大学第一医院管理团队

获奖理由

有缘善写红十字，立德常学白求恩，他们革故鼎新，为世界贡献中国方案。研究型、创新型、经营型、服务型、智慧型，他们开启更高水准医院建设新征程。

“医改是世界性难题，我们要用自己的方式解决中国问题，为世界贡献中国智慧和中国方案。”吉林大学白求恩第一医院（以下简称“吉大一院”）院长华树成告诉记者，不忘初心，则可时刻自省与自勉。多年来，吉大一院人躬身践行梦想，有目标则有动力，有动力，医院则有了发展源泉。

多年来，吉大一院在国内多个医院综合排行榜上持续名列前茅，多个科技和学科排名前三十，医院22个学科在吉林省排名第一，连续6年成为中国公立医疗机构最佳雇主……

在华树成看来，优秀文化的传承，以及班子的团结、全员的凝心聚力，是医院腾飞的翅膀。

五型战略

始建于1949年的“吉林大学白求恩第一医院”，马上步入70华诞。

“风雨70载，全院医务人员继承白求恩精神，曾经走过辉煌，现在踏上了建设研究型、创新型、经营型、服务型和智慧型，更高水准医院的新征程。”在华树成看来，随着“健康中国”战略的提出，历经规模化发展的吉大一院，正在向精益型医院建设方向大步迈进。大力进行供给侧改革，推进分级诊疗和医联体建设，是医院未来发展战略的重中之重，而打造“五型医院”，则成为发展的核心立足点。

他详解“五型”：首先，建设高水平的研究型医院离不开科研的精进。近年来，医院不断加大优秀科研人员及团队的引进，不断增加科研资金的投入，从多维度保障了多项科研工作的顺利开展。其次，打造差异性医疗路径，通过器官移植、医联体搭建、教学创新和海外研修等创新举措，不断推动创新型医院建设。医院的高效运行，离不开经营管理理念和手段的创新。近年间，成立了技术转移中心和孵化器公司，融合多方资源，力促成果转化。服务型医院的打造，离不开人文关怀的继承和发扬。医院早于多数同级医院，建立了卒中中心和胸痛中心绿色通道，首创了“急诊绿色通道简易病历”运行方式，并在多次国家及省内地区突发公共卫生事件的医疗救治工作中，承担起大型公立医院的责任。智慧型医院建设。提升患者就医体验的同时，也为全国更多友院提升运营效能、强化“互联网+健康医疗”服务树立了标杆。

差异性医疗的实践，使吉大一院走在了前面。华树成介绍，自2011年8月获批成为吉林省首家心脏死亡器官捐献试点以来，吉大一院现已成功完成394例公民离世后器官捐献，完成肝移植319例，肾移植719例，心脏移植7例，肺脏移植10例。器官捐献与移植总量，也在东三省位列第一，全国位列前十。“这极大地减少了吉林省器官衰竭患者省外异地就医人数，有效减轻了患者费用负担，成为了医院的特色名片。”

质量为先

在主抓医疗的吉大一院副院长王洪亮看来，近年来，在班子核心战略指引下，医院呈现出医、教、研全方位发展。“医院具有悠久的历史积淀，全员聚力，做了很多创新工程。”

王洪亮介绍，吉大一院的质量安全委员会中，院长担任主任委员，分管领导各负其责。在实现了首诊负责制、术前会诊和疑难病例深入讨论等13项基本机制基础上，在质量管理层面，先后创设了68项规章制度。“尤其是在2013年之后，相关制度得到了不断完善和补充。”

院科两级管理制度的设计与执行，成为吉大一院质控工作的亮点。“院长牵头，医务部统筹安排，每一科室都成立了质量和安全管理小组。”王洪亮介绍，包括对科室管理小组会议记录本、科室交接班本、术前讨论记录本、科室疑难病历讨论记录本等在内，吉大一院各科室的医疗质量与安全登记本（俗称“十大本”）的检查和改进，成为医院质量与安全保障的重要手段。“如此体量的医院，在这些管理节点上的把控和长期坚持殊为不易。”

吉大一院副院长王海峰向记者介绍了吉大一院近年来的AMS（抗菌药物管理）管理体系建设与实践经验。“AMS策略的价值和意义在于优化临床结果、降低耐药率、减少不良反应。减少抗菌药的使用，可降低治疗费用，优化医疗资源。”

多年间，多措并举，吉大一院的医患纠纷赔偿比例远低于国际和国内水平。“国际惯例是小于3‰，而我院比例是0.6‰。”王洪亮强调，这一数据是衡量一家医院医疗质量的重要指针。

除以上机制，吉大一院在静脉血栓栓塞症（VTE）预防与管理方面也成就颇丰。建立了“无栓医院”防治体系，形成了“主管院长重视，医务部全院范围内推动，依托优势学科，明确核心专家团队、医、护、技、药、职能等科室共同参与，重点环节质量监控，配合奖惩机制”的VTE防治建设方案。

华树成吉林大学第一医院院长

体验至上

自2012年就任吉大一院院长开始，华树成便将改善患者服务流程和环境改造纳入班子重要议事日程。尚为医院科室主任时，为应对“倒号”猖獗、医患关系紧张局面，华树成就曾向吉林省人代会递交了一份名为《关于在我省医院实行实名制就诊的建议》的议案。该议案后得到重视，有效推进了吉林省各医院实名制就诊制度的实施日程。

王海峰告诉记者，近几年间，吉大一院相继完善了门诊退款、预约诊疗等便民服务机制，先后为医院的卒中中心、胸痛中心和“96608急危重症创伤专号救助平台”打通了绿色通道，首创了“急诊绿色通道简易病历”运作模式。“一键启动导管室，缩短再灌注时间。”

2008年，吉大一院成立了社工部，同步与李嘉诚基金会合作开展了居家宁养（临终关怀）慈善医疗服务项目，通过特殊病种专项救助、慢病患者普惠救助、困境患者众筹救助等举措，十年来救助了无数弱势群体。“医者仁心。医院领导班子始终将患者感受放在第一位。”吉大一院社工部主任刘芳告诉记者，在班子的大力支持下，医院缓和医疗方面的成绩全国闻名。

加强医联体建设，大力推进分级诊疗，是吉大一院近年来全域发展战略的重要组成部分。2009年，吉大一院集团成立，至今成员单位已由最初的15家发展为100余家，覆盖了东三省以及内蒙古的多家医院。在对联盟医院所在地区的常见病、多发病和重症疾病的诊疗帮扶上真正实现了“大手拉小手”，整体提高了基层医疗机构的服务能力。

深化“互联网+健康医疗”服务，以智慧化手段便利患者，也是吉大一院努力的方向。王海峰表示，近几年间，在自助挂号缴费系统、手机APP和导诊机器人等陆续投入使用后，医院的业务流程和运营效率得到了明显提升。

学科精进

2003年，“非典”肆虐，华树成作为医院呼吸科主任，成为冲上前线的重要成员，引领全员实现了诸多壮举：发现了吉林省第一例“非典”患者，参与了第一例康复出院患者救治，确诊曾被专家组排除的一位患者，华树成本人也成为在一线工作时间最长的专家。

经历和责任，使得领导班子达成共识：“研究型”医院建设是未来重要的立院战略。

为此，医院先后成立了基因检测中心、影像大数据医工创新研发工程实验室等多个国家级或省级实验室和中心。

平台高效运行过程中，人才引入和管理至关重要。在华树成看来、“引育结合”是根本：高端人才引得来、留得住的同时，科室“元老”和青年骨干的培养是战略关键。

经多年积累，吉大一院现有国家中组部“千人计划”专家4人，“唐敖庆”特聘教授3人，国家基金委优秀青年1人。制定了专为骨干业务提升而设的《海外研修管理方案》，创设了“吉大一院青年发展基金”，意在构建适用于医院未来发展，新型、立体的医学人才培养体系。

“医、研、企协同创新，实现学科的交叉融合是应对未来需求的重要方略。”王洪亮表示，医院近年来先后与中科院苏州医工所、科大讯飞、亚泰生物药业等企业在多个领域开展了深度合作，进一步促进了研究向临床应用，以及向社会效益转化的过程。

“医院目前已建成胸痛中心、卒中中心、创伤中心、危重新生儿救治中心和高危孕产妇救治中心。这些中心成立的背后，是强大的学科能力的体现。”王洪亮告诉记者，吉大一院现已建成国家级重点学科1个，吉林省重点学科9个，国家临床重点专科建设项目17个，省级实验室（其中省重点实验室7个）19个，国家师资培训中心1个。2011年，吉大一院被批准为临床医学一级学科博士学位授权点。

2017年7月，吉大一院母婴保健护理中心通过科学评估并实现运营，提供个性化、专业化、人性化的“孕、产、养、疗”服务。几年间，吉大一院建立了“技术转移中心”，全面负责全院的技术转移工作，搭建了知识产权平台、项目推进平台、科技信息平台、科技合作平台、国际技术转移平台、科技金融平台六大成果转化平台，构建起医院完整的技术转移体系。

经营有方

吉大一院领导班子正在实践新发展蓝图：从提供单体服务到资源深度整合，从实现医疗功能为主到提供健康服务和疾病预防功能并重，从粗放型经营转为现代化管理，进入挖内涵、控成本的新阶段。

以上诸多目标的实现，离不开医院经营和财务管理，以及医疗支持保障团队的打造。

王洪亮告诉记者，吉大一院自2012年起，打造了“综合目标管理”体系，旨在对医院专职科研和医务人员实施绩效考核，使其收入与业绩挂钩。6年间，这一考核标准不断随医院改革和发展侧重而调整。成果很明显：平均住院日逐年缩短，药占比不断下降，数据在委属委管综合医院中名列前茅。

吉大一院总会计师配置较早。“比国家正式要求的时间提前了四年。”吉大一院总会计师王彬于2012年正式进入医院，在领导班子“想事、做事、创新”的新经营理念指导下，联动各部门，至今开展了多项财务改革。

强化成本意识，是打响的第一炮。某次财务主题会议上，医院成本控制前十位和后十位的科室被通报。“与会人员当时特别震撼。”王彬介绍，这一做法，基于华树成和班子提出的“全院一张床”理念，目的在于加强资源管理，减少浪费，实现更多资源的共享。

破除全员旧有思维之前，首先是改变财务部门的运行理念和机制。从“财务会计”向“管理会计”这一理念转变。“打破以往账目管理习惯，按规则办事，固守底线是院领导班子的硬性要求。”王彬介绍。

2015年，借力信息化手段，吉大一院的财务软件实现了一次重大更新：一张关联科室与财务的信息卡片刷一下，便可知某科室或科室人员的预算经费，也可查询经费余额。此技术的推出，有力支撑了医院的成本核算和绩效管理。

吉林大学第一医院

新型绩效体系的创建，于任何医院都是攻坚难题。近几年间，吉大一院强化了HRP医院资源规划（Hospital Resource Planning）管理的力度，一步步将原有经营管理的碎片式信息整合。“这一举措可统筹财务、采购、资产、人事等部门，将数据集中于财务这一主线，之后再辐射至所有经营管理指标中。为决策提供准确数据的同时，也有利于科室的全程管理。”

基于2013年6月至2015年9月的积累，吉大一院先后出台了两版经营管理法规汇编大册。“其中重要的一个制度是合同会签制度。例如高值耗材采购，要站在成本和未来发展角度，先进行风险评估，再引入律师把关，以实现最优流程和最保险的全程管控。”

后勤有力

从实际出发，根据业务量不断变化而改变经营维度，是吉大一院后勤管理的理念核心。

近年来，吉大一院的后勤服务不断升格。自2012年至今，连续6年在某权威机构评选中荣膺“中国公立医疗机构最佳雇主”，获得中华全国总工会“全国模范职工小家”至高荣誉。

“保障到位，提升员工幸福感，是医院多年来坚持的方针。”吉大一院主管后勤的副院长杨传社告诉记者，吉大一院服务员工的“四个免费”和“四个专有”业内驰名。他解释，四个免费为免费午餐、免费健身、免费疗养和免费体检；四个专有则为专有超市、专有电梯、专有洗衣和专有停车和洗车。“这都是提升职工幸福感，实实在在的内容。”

杨传社介绍，多项福利的背后，是医院后勤多个部门形成了整体联动机制的结果。“后勤保障中心、服务平保修平台和统一调度中心，三个中心互为配合，整体推进各项工作。例如后勤保障中心，后勤工作部、基建工作部、安全办、消防和保卫部五个部门形成了整体构架，分工不分家。”

值得一提的是，吉大一院多年来将“三个安全”放在服务患者和保障医院安全运行的首位。“尤其是消防科，拥有30余名专职消防员，日夜巡查。在人数和工作力度上，放眼全国都不多见。”杨传社表示，服务患者和医院员工，在未来，后勤保障工作将在调度、节能监管平台，以及信息化和智能化方面继续努力，以实现新的飞跃。

今年底至明年初，吉大一院新的立体停车场将被建成，届时将满足近3000余员工与更多患者的停车需求。

“五型医院建设，应对当下，也面对未来。”华树成最后告诉记者。