酒店成本战略管理探究

陈力

关键词：竞争力;酒店;成本战略管理

基金项目：河南省教育厅高等学校重点科研项目计划：“河南省世界文化遗产虚拟旅游体系研究”（编号：15B790021）;政府间国际科技创新合作项目：“中意智慧城市合作研究室”（编号：2016YFE0104600）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2018年10月15日

一、以竞争力为导向酒店成本管理的内涵

随着经济的快速发展，企业如雨后春笋般发展起来。市场上出现了越来越多的同质化企业，这使得企业之间的竞争越来越激烈。企业如果没有创新的管理理念与方法、没有雄厚的资本，就很难拥有强大的影响力与竞争力。在风云变幻的市场中，容易面临倒闭或者被兼并的困境。

（一）酒店的竞争力。现代企业的竞争力和传统企业的竞争力不一样，传统企业的竞争力单靠雄厚的资本，认为只要有了资本就拥有了强大的竞争力。但当传统企业因为没有创新资本管理思想而被淘汰时，这就说明仅仅靠资本是不够的，还要会创新科学地管理成本。酒店的竞争力是一个整体的整合与升级，包括硬实力与软实力两个方面。硬实力包含雄厚的企业资本、酒店建筑、装修、丰富的人力资源等，可以直接为酒店带来经济效益。而软实力包含酒店文化、人际关系、高素质的人才、细水长流的酒店服务等。软实力则产生潜移默化的长久的影响，但是其竞争力也不亚于硬实力所带来的竞争力。软硬实力都是企业的竞争力，只是作用不同而已。

企业竞争力的具体构成因素有三个方面：一是酒店员工的知识与能力，知识是创造价值的源泉。酒店员工有专业的酒店管理知识，并且能较好的用于实践中。关于酒店管理的知识与技能主要包含酒店的营销策略，怎样宣传包装，让酒店以一个良好的形象出现在人们的视野。就像说起可乐就会想起百事，谈到凉茶就会想到加多宝。这些都是企业可贵的资源，所以酒店需要有较强的营销策略，能洞悉消费者的心理，抓住消费者的欲望。二是酒店的管理制度，关系着全局。酒店分工明确，管理者、餐饮部门、客房部门、财务部门、安保部门互相交流，针对各部门制定出相关的管理制度，旨在让各个部门最大化地发挥作用。三是酒店自身的优势。在建设酒店的准备阶段，首先考虑酒店名称，取一个消费者能记得住、有新意的名字是一个良好的开端;其次会考虑酒店地理位置，当地的人流量与潜在的消费者群体，酒店选址周围的商业以及其他建筑。如果有一个各方面都合适的选址，也会为酒店带来巨大的经济利益，为日后的连锁酒店与资本投资奠定坚实的基础;最后是酒店的装修与服务，酒店的装修与服务是消费者在选择酒店的时候考虑的因素之一。

（二）酒店成本管理的意义。酒店要获得最大的利润，首先需要在成本环节尽量节约。如果在成本环节投入太多资本，那么就算后期获得了利益，扣除成本，也没有达到企业利益的最大化。可见对酒店成本的科学管理具有战略性意义。第一，酒店成本管理是现代企业创新管理的产物。随着经济全球化，资本、人才都会跨国流动。酒店行业属于服务业，应该积极参与国际分工，积极吸纳高素质人才，成为价值利益链中的一部分。在成本管理中，应该积极成为现代企业管理模式的受益者;第二，酒店成本管理应适应市场经济的规律。市场经济受供求关系的影响，可以调节生产资料与劳动力的流通。酒店的成本管理对象与酒店的规模有着密切的联系，大型酒店的成本管理对象不仅有酒店内部的投资成本，还要检测竞争对手的投资成本，预测潜在的投资风险。在成本管理上有规模大、覆盖范围广的特点。比如一个国际酒店，酒店的规模大，部门繁多，管理的规模就大。国际酒店的消费者和潜在消费者的受众范围可能是一个省，或者一个国家，甚至国外，覆盖范围较广。而小型酒店就只用注重酒店内部的成本计划就可以了。

二、酒店成本管理存在的不足

（一）成本管理对象过于片面。酒店成本管理的对象是在酒店经营之前以及经营过程中所花费的资金总额。很多酒店没有长远的眼光，只盯着眼下的成本投入。将短期的成本投入肆意克扣，对人工费、装修与宣传的投入斤斤计较。短期必要的预算定的较低，以至于没有一个良好的开端。这严重影响了酒店的长期发展。比如，前期的宣传没有到位，会使酒店在后期影响力不足。对前期的服务成本预算不足，会导致后期酒店的信誉度不够，美誉度不高。

（二）成本管理主体不明确。人人都有创造价值的权力，人人都是主体。酒店成本的管理者不应该是少数集权，而应该让酒店的员工充分发挥才智，共同做好成本管理的工作。在酒店的各个部门之间，有一些利益链，有的员工为了自己的发展而牺牲别人的利益，这不利于酒店的健康发展。酒店没有为员工创建一个可以发挥智慧的平台，没有把员工的能力激发出来，这实在是对人力成本的浪费。成本管理主体不明确，会导致员工为了追求更高的薪酬选择跳槽。

（三）成本控制不合理。许多中小型酒店由于起步低、从业人员素质低、没有严格的企业管理制度等问题导致企业生存困难。他们沿用传统的企业管理模式，大多没有建立起严格的管理制度。在人事关系上、奖惩机制上、成本管理上都没有科学的规划。比如，在成本管理上，在各项事物支出时，没有考虑到酒店是否能承受，在员工培训上没有花足够的时间与精力，这就会导致酒店的资金出现断裂。酒店因为短期的成本太过节约而长期需要花费更多的资金来弥补，酒店成本控制不合理必将导致酒店被市场淘汰的命运。

（四）成本管理体制不健全。许多酒店的成本管理体制不健全，各个部门相互独立，在制定成本管理体制的时候，没有给出具体的范围，实行整体的粗放式管理。在制定成本管理体制的时候没有先对酒店的资金、部门分工等情况进行调查，对资本的管理沿用固定的管理体制，而固定的管理体制不一定适用于自身情况。各个部门没有形成一个整体，盲目完成各自的工作内容，这往往会导致各个部门的成本预算出现偏差，一些部门的成本预算较高，物资过剩，这极大的浪费了资源。一些部门成本预算较低，在实际操作时才发现物资不够，这让正常工作计划受到了很大影响。还有一种情况是在进行成本管理时，没有经过市场调查，盲目的选择了价格较高的物资，这无疑是降低了自身的成本竞争力，也会让酒店的利润减少。

三、酒店成本管理优化措施

（一）实行精细化管理。在成本管理中，把经营指标精细到各个部门甚至每个小组。合理设置所需要成本投入的项目，制定精细化的成本管理机制。酒店要有一个长期发展的眼光，对短期的成本投入要稳扎稳打，考虑短期的成本投入对长期发展有怎样的影响，是否能为长期的成本投入节约资金。在员工培训、日常开销、酒店设施购买等投入要有相关的指标，根据酒店的规模和发展前景制定相关的成本管理计划。在员工培訓上，让员工从培训中学到专业知识与技能，通过培养高素质人才来降低人才成本的支出，精简团队。在营销计划上，可以适当增加成本的投入。因为营销手段是直接有效的为酒店带来利益的方法，产生的影响可谓是深远持久的。

（二）营造员工积极管理的氛围。员工如果积极献言献策，对酒店有归属感，具有主人翁意识，那么人人都可以成为管理者。酒店要为员工搭建可以实现自身价值的平台，征集广大员工的意见，让员工自主发挥才智。在成本管理方面，建立严格的成本考核标准和权责划分制度。让员工自行选择所要管理的项目，根据项目完成情况给予奖励，从而激发员工激情。酒店可以为员工提供深造和培训机会，满足员工的职业理想。

（三）利用高科技控制成本。科学技术是社会发展的产物，把高新技术用到酒店成本管理中，可以减少酒店的成本支出，也可以给消费者带来更佳的体验。比如，可以让消费者使用电子设备客户端自行点餐，然后有专门的渠道上菜。这不仅为消费者带来了全新的体验，而且从长期来看，这减少了酒店对人工的工资支出，也节约了纸质菜单的成本费。

主要参考文献：

[1]唐莹.酒店财务管理成本控制措施[J].时代金融，2018（20）.

[2]钱琴.酒店业成本管控问题研究[J].中国商论，2018（18）.

[3]韩静.酒店成本管理中精细化管理策略分析[J].大众投资指南，2018（13）.

[4]石磊.精细化管理在酒店成本管理中的应用[J].当代旅游（高尔夫旅行），2018（6）.