浅析完善公司部门绩效考核的途径

朱英杰

[摘 要]绩效管理是企业人力资源管理中的重要环节，而绩效管理的核心则是绩效考核，是提升公司劳动效率的重要手段，完善公司部门绩效考核对于加强企业管理具有十分重要的意义。基于此，本文主要分析了如何完善公司部门绩效考核。

[关键词]绩效管理;绩效考核;考核标准

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.20.039

[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2018）20-00-02

1     部门绩效考核的内涵和意义

部门绩效考核就是运用各种科学的定性和定量分析方法，对公司各部门所承担的工作任务目标、工作内容、工作时限等实际效果或价值贡献，进行的全面、综合的考核和评价，并将结果进行反馈和应用的过程。

绩效考核作为企业管理的重要组成部分，同时也是人力资源管理的重要环节。部门绩效考核是对公司部门工作结果的客观评价，因此对公司部门实施绩效考核是企业实现既定目标的基础，也是企业提高员工工作积极性的重要手段，更是管理者进行相关决策的重要依据。部门绩效考核的意义主要包括以下几方面。第一，有利于提升部门工作效率。一般绩效考核最直接的应用就是为员工的薪酬决策提供依据，高绩效就代表高效益，因此部门绩效考核可以有效调动员工的工作积极性，从而不断提升整个部门的工作效率。第二，有利于提升部门员工的综合素质。部门的工作效率是所有员工工作效率的综合体现，因此当部门工作效率低时，就可以理解为员工的工作效率不理想。公司通过分析每一位员工在工作中的具体表现，可以帮助员工认清自己，认清自己的优点和不足，从而能够有效提升员工的综合素质。第三，有利于促进公司实现既定目标。公司通过绩效考核能够不断督促各部门提升工作效率，从而有利于逐步实现公司的既定目标。

2     部门绩效考核中存在的问题

绩效考核作为提升管理水平的重要手段，其效用是有目共睹的，但绩效考核并不是医治所有问题的良药，其自身存在的问题也可能产生不利的影响。部门绩效考核存在的共性问题有以下几个方面。

2.1   绩效考核执行不到位

绩效考核归根到底是由人进行考核的，从而免不了会受人为主观因素的影响，导致考核结果与考核单位的实际情况存在偏差，存在能不扣分就不扣分或者尽量少扣分的现象。同时，绩效考核存在考核标准不明确的问题。考核人员在考核过程中由于难以把握有些考核内容，由不同的人考核就会出现不同的考核结果，造成考核结果的随意性很大，这种情况主要多见于定性类指标的考核过程中。

2.2   考核结果与工作实际完成情况不符

很多公司的绩效考核指标设立不规范，在指标设立初期缺乏必要沟通，没有基于部门主要工作职责和重点内容进行设定，考核结果不能切实反应科室绩效完成情况。同时，绩效考核各项指标权重失衡，没有突出部门重点工作，从而会掩盖部门重点工作完成好的事实。

3     完善部门绩效考核的意见和方法

3.1   绩效考核指标设置的基本原则

绩效考核指标设置的基本原则包括以下几个方面。第一，民主公开原则。确定考核指标时必须尽可能吸取各部门的意见和建议。第二，客观公正原则。制定考核标准必须以公司部门的职能范围和工作规范为基础，以客观事实为依据，综合考虑并有所侧重。

第三，奖惩结合原则。各部门的考核结果必须做到奖罚分明，只有奖罚分明才能达到实施绩效考绩的真正目的。第四，可操作性原则。考核标准应当尽可能可以直接操作和量化，尽量避免一般的评价性考核。

3.2   绩效考核指标应具备的特点

3.2.1   一致性

绩效考核指标应围绕公司的战略目标逐层分解和传递，而不应与战略目标的实施脱节，赋予考核单位公司层面的战略责任，只有各部门努力的方向与公司目标一致时，才能提升公司的整体绩效。

3.2.2   关键性

绩效考核指标不一定能面面俱到，但各部门的各项考核指标之间具有相关性，因此可以通过确立好关键指标促进公司各部门向组织目标前进。关键指标一般选取3～5个为佳，太少则可能无法全面反映各部门的重点工作，太多则可能会增加考核单位的考核难度，从而降低绩效考核的導向作用。

3.2.3   适用性

绩效考核指标要想达到提升绩效的目的，关键还要做到一个“适”字，要能够根据公司发展阶段的不同特征满足相应阶段的考核要求，确保考核结果能够真实反映实际工作情况。

3.3   改进方法和步骤

3.3.1   确定绩效考核指标

（1）确定关键绩效考核指标（KPI）。公司应根据公司战略目标及年度重点工作目标召开专题座谈会，利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出公司的重点工作内容，并对其进行层层分解从而确定与各部门相关的要素和目标，分析确定各部门绩效考核的公司级关键绩效考核指标（KPI）。公司级关键绩效考核指标一般占考核体系整体权重的40%～50%。

（2）确定重点绩效考核指标。公司应根据各部门的公司级关键绩效考核指标，结合实现公司目标的要素，由公司各部门利用头脑风暴法和鱼骨分析法，进一步分解明确各自需要完成的其他重点工作和目标，从而确定部门层级的重点工作考核指标。部门层级的重点绩效考核指标一般占考核体系整体权重的30%～40%。

（3）确定相关类绩效考核指标。任何一个部门的工作都不是绝对独立的，公司的战略目标和重点工作也不是哪一个部门就可以完成的。公司实现战略目标需要各部门相互协调和配合，共同努力，因此各部门之间的日常配合和相互协作也是需要考核的一项重点内容。相关类考核指标一般占考核体系整体权重的10%～20%。

3.3.2   确定考核指标权重

绩效考核权重对于绩效考核至关重要，如果绩效考核权重占比失衡，即使绩效考核按制度执行也有可能出现以点带面的现象，导致考核结果和工作实际有所偏差。考核指标的权重分配应当以公司总体目标为导向，对于实现公司目标关联度强的指标，以及能够影响总体目标达成的关键短板指标权重应当较大些。

确定绩效考评指标权重的方法有很多种，每种方法都有自身的优缺点。现实工作中最常见的一种方法就是经验评定法。经验评定法既可以是管理者根据自身的经验对各项评价指标的重要程度进行权重分配，也可以是积极讨论的结果。此方法决策率高、成本低，且容易被人接受，但缺点是科学性不强，具有一定的片面性。本文在这里介绍一种相对科学、简单、易执行的方法——权值因子法。假设公司有生产、机电、安监、综合4个部门，要为其中一个部门的6个考核指标设置权重：首先需要将各指标按照行和列进行一一排序，然后再将所对应的行因子与列因子两两进行比较，假设比较分值为1～4分，即非常重要的记为4分、比较重要的记为3分、同样重要的记为2分、不太重要的记为1分，然后对各指标所得权值因子判断表进行统计。权值因素评价表如表1所示。

按照上述示例，分别由每位评价者对各指标进行判断，之后汇总各评价表进行权值统计计算，最后将统计结果折算为权重。权值统计计算表如表2所示。

以计算A指标所占权重为例，通过汇总各评价表得出，A的总分值为59分，则A的平均分值为14.75分，其所占总的平均分值比例为0.245 8，通过调整后得出A应赋予的权重比例，即25%。依次类推可以分别得出该部门6个考核指标的权重：A为25%;B为20%;C为10%;D为15%;E为10%;F为20%。

3.3.3   注意事项

（1）优选量化考核指标。在考核过程中，定量考核指标能有效避免人为主观因素的影响，且考核结果直观，因此确定考核指标时应尽量选取量化指标进行考核。

（2）明确考核制度和标准。没有明确的考核制度和标准，考核人员便无章可循，不同的人就会有不同的理解，凭主观判断考核的结果往往缺乏针对性和公平性，难以发挥考核的作用。

（3）考核指标数量适中。也就是说考核指标选择不宜过多。除了管理成本问题，主要是因為过多的指标在一定程度上会稀释关键指标的重要性，同时也会分散考评人员的注意力。

（4）避免自身考核。如果绩效考核由自身进行考核，必然会因主观性造成一定程度上的偏差，考核结果就很难令人信服。因此要避免该问题就应由既了解运行情况又无利益相关的另一方进行绩效考核，从而可以保证考核结果的客观性和公正性，增加考核结果的公信度。

4     结 语

绩效考试是绩效管理的核心所在，只有依据客观实际设置的绩效考核体系，才有可能真正公平、公正地体现出考核对象的工作绩效，从根本上改变以往绩效考核过程中存在的问题，使考核结果得到大家的一致认可，最大限度地发挥管理科室和区队的团队向心力，切实提升绩效管理的效率。