界定多元化的边界

文 | 谈云海

在认知产品之外，不是你想推出什么产品，老顾客都会全盘接受的。这里便涉及多元化的边界问题，若是出了边界，投入产出比低是小事，走了弯路浪费资源也是小事，贻误了时机使得主业得不到长足发展而被对手取代，这才是最可怕的。

认知半径

不管今天如何成功，界定多元化的边界是我们在做品牌延伸时最重要的考量。企业通常用自身的能力、业务关联甚至想象力来定义边界。比如，生产制造型企业总认为自己有技术和团队，只要是能生产的，都是其多元化边界内的选择；渠道型企业则把能摆上货架的产品视作拓展市场的必然；或者认为向产业链的上下游拓展是件自然的事情，就像顺丰进军金融服务和开终端门店一样；还有像贾某用一个“生态”概念来框下里面可能想象得出的任何产品。无数事实证明，用企业自身的视角来界定多元化的边界是一厢情愿，因为这完全忽略了竞争，忽略了对对手和顾客的尊重。

这里，我们用顾客视角首次创造了“认知半径”这个概念来描述多元化可能的边界。这个认知半径是基于用认知产品描述的品牌认知为中心，顾客允许你进行概念外延的宽度为半径。在这个认知半径内开发的销售产品是相对安全的。

那么，如何确定品牌的认知半径？显然，认知半径的大小取决于竞争关系。如果竞争对手越强，认知半径就越小；如果竞争对手相对较弱，认知半径就可以更大。这个逻辑本身很简单，只是在界定竞争强弱的时候，企业经常会高估自己，低估对手，从而遭受挫折。切记，竞争的强弱是在顾客心智中的比较，而不在资产规模、团队数量和雄心壮志的较量。

云南白药的例子

云南白药建立了强大的认知“止血消炎”，从最早的瓶装、胶囊装到创可贴、气雾剂、云南白药酊等不同形态的产品丰富了其适用范围。2004年推出云南白药牙膏，承接了原有认知，满足人们解决牙龈出血、牙周炎、牙龈炎、口腔溃疡等需求，高端“侧翼”了佳洁士、高露洁把守的市场，取得了巨大的成功。

随后的多元化扩张就喜忧参半了。

醉春秋普洱、红瑞徕红茶自然超出了云南白药的认知半径，因为它们跟品牌的认知’止血消炎‚毫不相干。如果把云南白药理解为品质的信任背书，倒也可以吸引到一些对普洱、红茶不甚了解的消费者的尝试。

2010 年上市的养元青洗发水同样超出了认知半径，但是作为市场上第一个诉求’头皮护理‚的产品，同样以云南白药为品质背书加上日化渠道的助力，若有持续的资源投入，我们可以期待它再次高端’侧翼‚宝洁的洗护市场。

随着面膜消费的火爆兴起，云南白药也跟风推出采之汲药妆面膜，主打’中药调养‚的概念。这个超出认知半径的概念太过宽泛，名字既不好听又不好认，容易让消费者产生困惑——脸上又没有出血要云南白药干什么，且市场对手林立，要想分一杯羹确实不易。

最近云南白药牙膏又推出’益优清新‚益生菌系列，要去攻打’口气清新‚市场。这种在基础产品上不断增加新功能，推出更多系列的做法，其实就是让宝洁陷入困境的根本原因。

云南白药金口健牙膏的品项够多了，再来个’益优清新‚系列，又是’满足所有人所有需求‚，既造成顾客的认知混乱，给他们带来选择的痛苦，又让自己的运营复杂而又低效，何苦一再重复’损人不利己‚的动作呢？如果益生菌牙膏的中药配方确实能解决’口气清新‚的难题，就应该弱化云南白药，强化金口健，试试再次高端’侧翼‚佳洁士和高露洁。

界定认知半径

云南白药的例子说明，界定品牌的认知半径实属不易。结合常识和实践经验，我们尝试总结了以下几条规律：

1.市场规模越大，认知半径应该越小

市场规模或潜在容量越大，意味着竞争也越激烈，所需要的资源投入也就越大。这就要求品牌不应过多地进行拓展，而是应该主动缩小认知半径，让品牌认知足够单一、清晰，这样也就更容易被视作专家品牌而获得顾客的优先选择。

可以从地域角度来解读，如果想要谋取全国或全球市场，品牌的认知半径就要尽可能小。极端的情况就像加多宝初期经营王老吉的情形，只有一个认知产品——罐装王老吉，而且早期只用一个品项。

如果企业谋求在一个区域市场做’山大王‚，那么认知半径就应当更大些，其限制条件就是企业的自身资源和对手实力的强弱了。

2.认知半径与认知产品的价位呈正相关

认知产品的价位越高，品牌的势能也就越高，市场许可的认知半径可以越大。相反，认知产品的价位越低，品牌势能也相对较低，市场许可的认知半径就越小。

奔驰的S级价格高昂，推出平价的C级是有一定市场的。奇瑞的QQ价位很低，推出价位相对较高的瑞虎就很难实现销量。

类似的道理，如果一个主力价位在100元的白酒品牌推出50元价位的平价酒，是可以收获不小的销量，但是会阻碍该品牌在150元价位市场的争夺。同样，小米本来可以在 2000元价位上建立认知，但红米的大量出货，不仅拉低了小米的品牌势能，让小米的价格不断探低，也让小米 Note 出击中高价位的企图化于无形。

3.企业的不同发展阶段，品牌的认知半径是不同的

企业在起步阶段，通常市场上都有强势的对手，应该用单一认知产品去攻击对手最为薄弱的部分，通过聚焦形成局部兵力优势，来实现突破。此时认知半径应是零。

随着企业的成长和壮大，特别是如果品牌已主导顾客心智成为市场老大，就可以适度扩大认知半径，拓展产品线侵占其他竞品的市场，以实现市场上的主导。

自然，竞争对手不会让你活得轻松，必定前来“打土豪”。此时，就应主动放弃低端市场，适时缩小认知半径，集中资源于主力市场，方可遏制对手的进攻。

4.同一品牌在不同的市场，认知半径也会不同

在不同的市场上，企业应该根据当地竞争的强弱来分别界定品牌的认知半径。

在根据地市场，品牌在顾客心智中的地位强势，认知半径可以扩大，形成对竞争对手的“全面”封杀。但借用《孙子兵法》中“围师必阙”的说法，最好还是把低端市场主动让给对手。有这样商业决策的企业倒并不多见。

进入一个通常盘踞着强势区域品牌的新市场，品牌就不能像在根据地市场一样横着走，得按照品牌在起步阶段的做法，用单一认知产品去撕开对手的防线，待在顾客心智中占据一席之地后再适度拓展产品线，扩大认知半径。太多的企业从根据地走出去时喜欢复制全套的打法（自己认为成功的商业模式），因犯下轻敌之大忌而招致失败。

5.新品类发展的不同阶段，认知半径是不同的

在新品类的初创期，由于产品、技术尚不成熟，产业配套也不完善，顾客的教育成本也很高，此时品牌的认知半径可以相对大些，有时可能会被迫进行产业链延伸。

随着行业的兴起和产业的成熟，品类步入成长期，竞争也随之加剧，此阶段的认知半径应当尽可能地小，集中于认知产品上以专家品牌形象参与竞争，夺取心智地位。如在厨电行业的成长期，方太、华帝、康宝、万和等分别争夺到油烟机、燃气灶、消毒柜、热水器的专家认知，实现了高速成长。

再随着技术和市场的进一步成熟，特别是行业没有通过升级换代取得新的突破时，产品便逐渐走向同质化。人们更多会因为便利性而进行多元化消费，比如现阶段厨电的成套购买，品牌的认知半径就可以放大。老顾客的消费可以多元，但品牌认知不能随之而变，还得保持“单一认知”，因为还需要它持续开创新顾客。所以，华帝加入油烟机的战争明显就是个错误，应当继续鼓吹其聚能灶。

综上所述，用品牌的认知半径这个概念来尝试理解企业的多元化边界，是否可以帮助企业解决诸多困惑？但愿取得阶段性成功的企业家们，不要让“买买买”的快感遏制了对商业的冷静思考。一旦你转移了心智阵地，就留下被对手抢占的战略漏洞；你若是四处出击、攻城略地，社会对你的热捧便是棒杀的前奏。就让我们耐着性子看看如今风光无限的企业到底能坚持多长时间吧，谁让我们的商业经验不过也就是30多年的积累呢。（更多内容，请朮注作者新书《认知战》）