整合管理视角下零售企业供应链再造问题研究

程丽丽

内容摘要：供应链管理是零售企业管理的重要部分，整合管理视角是将企业管理中涉及到的管理内容和要素进行整合，从整体角度来实现内控。基于整合管理视角对供应链进行研究有助于供应链与整个企业的运营管理的协调。本文首先介绍了整合的零售企业供应链管理模型及实施步骤，再以零售巨头—沃尔玛为例，基于整合管理视角对沃尔玛的供应链再造进行分析，最后从中总结出我国零售行业供应链管理存在的问题，并提出相应的改造对策，以为我国零售企业注入新的发展活力。

关键词：整合管理 零售企业 供应链再造

前言

随着技术的进步，零售业态发生了极大的变化。我国零售行业在2017年随着宏观经济的好转，呈现出较好的发展势头。尤其是互联网、大数据、云计算等新技术的应用也不断推动零售业的改革，这也催生了零售行业供应链变革。根据国家统计局发布的数据显示，2017年我国社会消费品零售总额366262亿元，同比2016年增长10.2%，网上零售额71751亿元，占全年社会消费品零售总额20%左右，同比2016年上涨32.2%。数据显示，当前我国的实体零售企业仍然占据我国零售业的大部分市场，但是网络零售也呈现出极强的发展潜力。因此本文在整合管理视角下对零售企业供应链再造进行研究，有助于零售企业发现自身在经营管理方面的不足，不断优化自身的供应链，实现可持续发展。

整合的零售企业供应链管理模型

（一）整合的零售企业供应链管理模型

供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商（零售商，批发商等）直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。对于零售企业供应链管理模式的分析应当选取整体视角。整合供应链管理旨在将企业内部及节点企业的业务当作整体，并借助信息、制造以及先进的管理方式，对企业经营各个组成要素进行有机组合，由此实现物流、信息流、资金流、技术流以及决策流的有效控制。

整合供应链管理最为关键的地方在于包含顾客化需求→整合的计划→业务流程重组→面向对象过程控制的第一个控制回路（作业回路）；包含顾客化策略→信息共享→调整适应性→创造性团队的第二个回路（策略回路）；对于作业回路中的各个作业分别进行评价并提升，由此形成性能评价回路。整合供应链管理借助作业回路、策略回路以及评价回路组成有机整体。整合的零售企业供应链管理模型如图1所示。

（二）整合的零售企业供应链管理模型实施步骤

对于零售企业来说，若想实现从传统管理模式到整合的供应链管理模式的转变，应当按照如下步骤开展。即包括处于底层的基础建设与处于最高层的整合供应链动态联盟。不同阶段的差异主要反映在组织结构、管理核心、计划与控制系统以及信息技术等，详细步骤如图2所示。

第一阶段是基础建设，此阶段是基于企业原有的供应链，对企业的现状以及影响供应链管理的因素进行分析，并分析企业面临的外部环境、市场特点，最终对供应链进行完善；第二阶段是职能整合。该阶段主要侧重于对零售企业内部物流进行处理，企业根据核心的职能整合管理物流，将企业的业务流程进行重新构建，由此将职能部门进行优化整合。在此过程中，比较常用的方式是构建交叉职能小组，通过让其参与并落实计划，从而密切各部门的协作关系，以避免发生难以满足客户需求的情况。对职能进行整合旨在有效满足用户需求，然而，消费者的需求对零售企业发展具有强大的助推作用。未将成本处于首要位置，可能会增加企业在采购、运输以及存储等方面的支出。在职能整合阶段，借助系统实现计划与控制，分销的基础设施和制造商并无直接关系。因为用户需求未能准确把握，致使计划和业务出现不足，因此必须借助预测技术以及工具来进行预测、计划以及控制；第三阶段是进行内部供应链整合。该阶段通过对企业直接控制的领域进行整合，并对企业内部和外部供应链的供应商及管理部门进行整合，进而构建内部整合的供应链，通过整合建立具有集成特点的计划与控制系统。在此阶段，借助供应链计划与ERP系统对供应链实现计划与控制，此阶段最为关键之处在于如何提高供应链管理的效率，怎样通过最低的成本来最大限度满足消费者的需求，由此增加企业的生产效率；第四阶段是外部供应链集成，这是零售企业供应链管理极为重要的阶段。在此阶段，需要把内部供应链和外部供应商以及用户实现有效地整合，建立完整的供应链。这其中尤为重要的是如何构建与供应商良好的合作关系，这就需要进行伙伴关系管理。管理的重点由产品转向供应商以及消费者。企业通过密切和供应商以及消费者的关系，使得彼此深入了解，由此实现信息共享。在此阶段的零售企业，销售系统应当具备较强的灵活性，由此增加对消费者需求的响应能力，这有助于企业借助差异化的产品实现赢利。企业面对不同消费者的需求，应当对采购计划、销售计划以及货架陈列计划进行调整，结合季节与消费趋势为消费者供应能够真正满足其需要的商品；第五阶段是整合的供应链动态联盟。经过前四阶段的整合，由此建立了具有网链化的企业组织，这就是供应链共同体，其核心在于在市场中占据主导位置。为了确保整合供应链动态联盟，市场竞争日趋激烈，供应链共同体应当具有动态性，才能对市场的变化做出快速响应。否则，处于链中的企业将会遭到淘汰。

整合管理视角下沃尔玛的供应链再造分析

（一）沃尔玛的供应链管理简介

沃尔玛于1962年创立，由美国的山姆.沃尔顿在阿肯色州成立，至今已经经过了50多年的发展。当前，沃尔玛公司已经成为了世界上最大的零售企业之一，其在全球开設数量超过5000家，遍布多个国家。而完善的供应链管理体系和信息系统是沃尔玛成功的关键要素，这构成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛通过天天平价策略和优质的服务赢得顾客，同时成本低廉，这使沃尔玛成功维持其在业界的优势地位。其背后的支撑是完善的供应链管理体系和先进的信息系统。信息系统是配合公司战略建立的、使信息流动加快，使企业运行中的控制有更合理的依据，使决策更有效率，同时使沃尔玛的供应链管理更好的发挥其作用；另外一个使沃尔玛能够占据龙头地位的因素是：规模化。没有规模化经营，沃尔玛的供应链体系和信息技术优势就难以发挥。而这一点也是国内企业缺乏的。

（二）沃尔玛的供应链再造管理分析

沃尔玛能做到天天平价，是因为有相比竞争对手更加低廉的成本。而低廉的成本的最重要的原因是其供应链管理系统，这包括供应商管理、配送管理、库存管理、采购管理，而在每个环节沃尔玛都能做到比其竞争对手拥有更低的成本。本文逐次分析沃尔玛在供应链管理中各个环节的策略和优势。

1.采购管理。第一，全球采购战略。沃尔玛在全球设有多个采购中心，有效利用了全球各个国家的比较优势，降低了采购成本；第二，直接从生产商采购，避免中间环节。沃尔玛由此避免了中间商的加价，节省了大笔费用。同时因为沃尔玛采购量巨大，借此可以获得比较大的优惠和较低供应价格。上述的供应链管理体系要求零售企业尽量避免中间环节，加快物流、信息和资金的流通。沃尔玛的经验验证了其正确性；第三，供应商建立伙伴关系。沃尔玛的强势地位决定了它在与供应商的合作中起主导作用，从而作为整个供应销售网络中的整合者和控制者的身份出现。沃尔玛利用自身强大的信息系统，实现与供应商的信息共享，使供应商及时了解商品的销售情况，从而使供应商可以更有效的运作，这降低了供应成本。另外沃尔玛非常注意对供应商的优惠政策。如沃尔玛有比竞争对手更短的付款周期、如沃尔玛不收进场费，这使沃尔玛更具竞争力。供应商在协作中获得的利益在供应链中合理的分配，使得零售企业和供应商都有积极性加入这样的协作联盟中来。

2.配送管理。沃尔玛采用了一套“不停留补货”的“交叉装卸法”，它包含三个部分：第一，高效率的配送中心。沃尔玛的供应商负责货品送至沃尔玛的配送中心，由配送中心负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。然后，由沃尔玛自身配送中心把商品配送到各商店去。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的操作设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用；第二，高效的运输系统。20世纪90年代时，沃尔玛就拥有30个配送中心，运货卡车超过2000辆。这使货品配送到沃尔玛任意一家门店的时间都低于48小时，使得沃尔玛的补货速度能够达到每周两次。正是由于高效率的送货，沃尔玛的分店存货较少，提高了库存周转率。因为运输系统的快捷，沃尔玛的商品绝大多数是通过自己的运输中心来运输的，降低了销售成本。沃尔玛有一整套严密的监控标准和手段，保证供应商提供商品的质量，在运送到配送中心之后可以免检而直接发送到各个商场、超市，直接上架销售；第三，先进的卫星通讯网络。沃尔玛出资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可以完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，这大大提高了营业的高效性和准确性。供应商也可以通过网络查看自己产品的销售和库存情况，增进和沃尔玛的沟通和理解。信息的充分共享是沃尔玛保持核心竞争力的根本保证。

3.库存管理。沃尔玛有科学的库存管理方式。根据客户需求规律和趋势保持合理的库存量，在不影响顾客供应前提下，保持了最低的库存量，较为合理的解决了降低成本和提高反应速度的矛盾。而沃尔玛强大的信息系统使有效库存管理得到有效保证。

4.供应商管理。沃尔玛通过帮助供应商降低成本和向其提供有价值的服务增强了与供应商的关系，并使自己受益。这是沃尔玛对供应商有效管理的体现，同时这也提升了供应链协同竞争能力。

我国零售行业供应链管理问题分析

（一）我国零售行业供应链管理问题分析

1.规模偏小。我国零售企业存在规模偏小的问题。虽然随着我国经济发展和大众的消费能力提高，我国零售企业迅速扩张，但其规模与跨国巨头沃尔玛、家乐福相比仍然存在一定差距。零售企业存在规模经济性的特点，随着规模的扩张，统一采购管理和统一配送管理带来的规模效益可以降低成本。

2.零售企业供应链管理不完善。我国的零售企业不能在供应链系统中占据主导地位，也未形成有效的供应链系统。零售企业和供应商之间缺乏有效合作，从而导致整个供应链系统中的企业运作成本偏高。相对而言，零售企业供应链管理具有内部有效性，但存在不完整性，不能有效的整合整个链条。零售企业缺乏供应商管理的意识和能力，缺乏对供应链进行整合的能力。具体到供应链的各个环节，我国的零售企业的管理能力整体呈现偏弱的情形。与跨国巨头存在一定差距。

3.信息化应用状况偏低，信息化应用需要加強和整合。相对而言，我国零售企业信息化应用状况整体偏弱。企业对信息化重视程度过低，投资过少，处于低水平应用层次。我国零售企业的信息化应用往往局限于企业内部，不能做到与相关企业共享信息，利用网络进行交易，这大大增加了整个供应链上的成本，不利于零售企业自身发展。

（二）现代零售企业供应链再造重要意义

1.降低零售企业物流费用。国外学者对供应链中仓储、物流、采购等各环节成本进行了多方位的分析，得出结论：物流成本随着企业之间合作程度的提高而降低。在传统模式下，供应链中各企业之间的沟通、合作力度较小，从而导致企业之间的信息不对称。一方面，对于供应商而言，无法及时有效获取零售企业各种商品的销售状况、销售速度等信息，使得供应商无法实时调整商品的生产与供应；另一方面，对于零售企业而言，无法及时获得供应商的商品库存、供应时间、产品生产等信息，使得零售企业只能凭借历史数据和经验进行商品补货，大大增加了供应渠道的不确定性。同时，市场需求的变化迅速，导致供应链中各企业的经营风险也不断提高。而企业为降低自身的经营风险，大多选择增加库存，而该种方式不仅需要企业投入较大生产成本，同时也需面临数额较大的仓储成本，从而制约企业的发展。而通过供应链的再造能够有效地克服上述问题，供应链中各企业通过管理能够实现信息的开放和信息共享，即借助电子数据交换（EDI），使得供应链中不同环节中企业能够共享生产、物流、仓储以及销售等信息，进而调整有关原材料的采购、商品的运输及配送、商品库存以及商品销售等活动，从而满足市场需求、降低经营风险。

2.降低零售企业交易成本。《企业的性质》中曾对交易成本理论进行了详细阐述，其核心内容是市场交易的发生需要当事人花费较大的人力、物力承担信息成本以及其余所必须的成本。即交易发生是具有成本的。而对于零售企业供应链而言，交易成本理论可以作为研究其的重要理论。在传统模式下，只有当交易发生时，零售企业与上、下游企业的某种关系才会建立，并且该种关系的存在与消失直接取决于交易是否结束。而零售企业通过实施供应链的再造管理，能够通过降低与上、下游企業谈判、履约成本，从而降低社会、企业资源的浪费，并促进供应链各成员企业形成互惠互利的关系，达到双赢的效果。

3.提高物流效率。经济学家阿尔钦和德姆塞茨详细阐述了团队生产理论，其具体内容是团队生产的总产品高于每个独立参与企业产出总和。将团队生产理论应用在供应链管理中可知，供应链管理的整体效益要高于供应链中独立参与主体的物流管理效益总和，因而供应链的再造管理具有明显的优势。通过实施再造管理，供应链中各成员企业能够通过构建快速反应系统、及时配送、不间断补货以及有效客户回应系统，提高原材料和商品的流通效率，满足市场多元化、个性化的需求。

4.提高顾客满意度。提高顾客的满意度需企业要为顾客提供较多的附加价值。供应链实施再造管理提高了物流效率，使顾客能够购买到价格更为低廉的产品；其次，物流速度的提升增强了顾客的消费体验；最后，零售企业需要深度了解消费者需求，为不同消费者制定针对性的商品销售，实现商品的个性化、差异化销售。

5.明确零售企业与供应商的共赢方向。供应链实施再造管理，能够使得零售企业和供应商形成相互依存、互利共赢的关系，使得二者之间的合作进一步增强，并借助先进的信息技术实现强强联手、优势互补，进而明确以消费者为核心的共赢方向。

整合管理视角下零售企业供应链再造对策

第一，选择合适的供应链合作伙伴。供应商合作伙伴的选择，对于零售企业实施再造管理、构建战略合作关系至关重要。零售企业在选择供应商战略伙伴的过程中，应考虑以下几个方面：第一，供应商所供应产品的质量、价格，以及提供的服务内容；第二，供应商的选址，即考虑供应商与零售企业之间的距离，其对商品供应、物流成本、加急服务等具有较大的制约性；第三，供应商的规模、信誉；第四，供应商的柔性，即当商品供应数量、交货时间、产品调整等方面发生突发状况时，供应商是否能够灵活调整和应对；第五，供应商的企业文化和价值观。零售企业所选择的供应商合作伙伴，其企业文化、价值观应与自身相似、相同，为二者长期合作提高保障。

第二，建立一体化的信息系统。供应链中各参与主体企业建立的一体化的信息系统，提高了供应链中信息开放程度，通过信息共享，为零售企业与上下游企业之间的商品供应、供应商之间的原材料供应提供同一网络平台，从而实现供应链的高效性。零售企业商品的销售状况以数据形式进行存储，而供应商、生产商借助信息系统能够实时的获取该数据，从而对市场需求进行深度的挖掘分析，进而调整产品生产、设计环节，在此过程中，零售企业的信息效用达到顶值。一方面，对于生产商和供应商而言，信息系统的构建打破了传统增加库存获取效益的经营模式，并依据市场需求实现针对性生产，推动了企业的“即时生产”和“快速反应”，从而降低了企业的经营风险；另一方面，对于零售企业而言，信息系统的构建能够使其以最快的速度获得商品，从而快速占据市场。同时，信息系统的构建能降低流动资金的投入，实现零库存。

第三，运用有效的预测技术。预测技术的运用能够有效减少商流成本，尤其对于创新型商品效果更为明显。由于该类型商品未投入过市场，存在较高的风险性，采购过量和不足均会产生不利影响。精确反映技术作为预测技术中应用最广、效果明显的技术，其主要是借助零售销售数据对未来商品销售进行评估，同时通过检测每单位缺货成本和降价成本，为管理者制定决策提供有力依据，保证商品供应与销售之间的平衡。在精确反映技术的应用过程中，首先，要认识需求的不确定性，并计算需求的概率分布状况，在计算的过程中，以历史数据为基础、专家意见为参考，保证概率分布计算结果的可靠性。而该过程对企业的数据收集处理、历史预测偏差根源的跟踪分析要求较高。其次，建立缺货成本和降价成本的数据库，为企业的商品供应以及原材料采购提供重要数据支持。最后，加大供应商管理力度，通过对供应商的交货准时率、延期交货次数、交货延期长度等数据，提高供应商的管理质量，为市场提供合适的商品。

第四，注重供应链协调运作。供应链协调的本质是指决策权、资源等流向供应链中最佳的成员。以企业为例，最初企业制定了自己的供货计划实现企业受益，为扩大经济受益规模，可使供应商拥有补货权利。我国零售企业在物流管理、技术引进力度等方面与国外知名零售企业具有一定的差距，导致我国零售企业面临着经营成本高、效率低、资源浪费严重等问题。规模大、资金雄厚零售企业的数量较少，因而迫切需要进行供应链协调运作理念的创新。如零售企业与第三方物流企业进行战略合作，实现物流业务的部分或全部外包，从而提高企业竞争力。

参考文献：

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