铂雅航空：拼飞机拼出的共享经济金矿

谢丹丹

一家航空公司为何抢了旅游公司公关公司的饭碗

没有一架飞机，却能调动全球5000架飞机，占据大半个公务机市场；不花一分钱，却让众多奢侈品牌趋之若鹜。一家航空公司，为何抢了旅游公司、公关公司的饭碗——这究竟是门什么生意？

包机也能按座卖？

除了人们日常所乘坐的民航之外，“公务航空”作为富人的专享而并不广为人知。它不受航班时间和目的地限制，灵活自由，私密性高，成为不少商务人士、明星政要出行的新选择。

但在中国，一架公务机一年飞行时间约为300小时，不及美国公务机的1/3（1000小时）。对于航空公司而言，国内大多数公务机运营商的机队规模都在10架以下，飞机数量少，且调机成本高，而采购飞机的固定成本投入又过高。公务航空收入相对投入而言，微乎其微。针对以上问题，如何提高飞机使用率、降低空驶率和运营成本，成为公务航空探讨的行业痛点。

“如果公务航空也能按座位出售，调机的成本就能平摊到每个座位上了。”有过多年飞机销售经验、铂雅公务航空执行总裁纪光提出了以上畅想。针对这样的市场痛点，铂雅航空在2013年推出了“我要拼机”App，旨在以共享方式降低公务机成本、降低空驶率。这种模式下，一架公务机拥有15、16个座位，价格算下来和民航头等舱相差无几。

尽管如此，不少人仍然只是把公务机出行当成一种奢侈的、只有少数人才能享有的出行工具，加之飞机时刻不一定满足所有人的出行要求，公务航空市场用户增长一直比较缓慢。此时，积累足够体量的客户，成为铂雅首先需要破解的问题。铂雅的做法是，在机场地推之外，也积极与大型银行、高端旅行社合作，短短两年内就积累注册会员18万，活跃用户2万。

据纪光介绍，对于拼机而言，时刻、人数、航线三个因素均能决定整个包机拼机的成行与否。由此铂雅不得不面临两个选择：第一、硬着头皮飞，后果是赔钱。第二、取消飞行计划，面临客户流失的风险。

慢慢地，铂雅开始尝试两条腿走路：一方面借助資本的力量；另一方面，不断摸索稳定的利润来源，以此来培育拼机市场。

整合公务机市场

对于航空公司而言，公务机市场主要分为私人飞机和商务飞机，而航空公司主要依靠前者的托管、维修业务来挣钱。在纪光看来，在商务机领域，如果算上购机成本、融资成本等，航空公司一定是亏的。因为这些成本很难消化，除非公司有集团背景，否则很难维持。

在此背景下，铂雅决定集结、整合国内外二十几家航空公司公务机资源，为用户提供包机服务，以整合者的角色切入，铂雅明显具备了两大优势：其一是方便，可根据用户偏好，为其提供最适合的飞机；其二是能降低调机成本，价格合理。

具体而言，铂雅通过IT系统，关联所有合作航空公司数据，以实时抓取飞机的状态、地点。另外，通过小时卡形式，以较低价格提前购买飞行时间。

重要—点是，铂雅不做实体运营，自己不购入飞机，而是把客户需求转包给航空公司，以帮他们实现利润最大化，由此也并不与航空公司构成竞争关系。航空公司也由于多了一条渠道支持，而乐意与铂雅这类代理公司合作。

既然整合才能共赢，那么航空公司里的某一家完全可以主号创建一个平台或者行业联盟，“自营+开放”的平台岂不更有优势？但国内二十几家航空公司，为什么到现在还没有联盟呢？纪光分析，只要不是一个独立的第三方机构，就会基于各自利益去考虑问题。“一旦有公司的利益被别人拿走了，就马上会有人揭竿而起。那么这个联盟也就做不下去了。”所以，外来者自有外来者的优势。

关注长尾需求

但仅仅因为价格或者便利性，是否就有人愿意为此买单呢？毕竟公务航空的客户都是不差钱的。纪光也不是没考虑过这个问题，毕竟客人上了飞机之后，服务就不在自己的掌控范围了。

那么如何才能让客人全程满意舒心？铂雅为此成立了地面服务公司，以提供从客人离开家到达机场，再从机场回到家的全程服务。具体而言，这些服务包括飞机落地后的加油引导、清洁配餐、客人行李、接送等等。这些服务看似简单，却都是极其繁琐的细节工作。

为什么这些服务不由航空公司自己来做呢？首先，既然是业务往来关系，他们的负责对象就不会是最终乘机人，而是铂雅。其次，航空公务有固定的服务清单，超出之外通常不会考虑，这恰恰为铂雅提供了从长尾切入的机会。

例如：铂雅和一嗨租车展开合作，后者负责客人落地的接送。机上的配餐通常固定，但是铂雅却可做到个性化，甚至能提供一些高端酒水，如法国路易十三的酒、VOSS的水。

而品牌商同样强烈渴望和铂雅展开合作，因为他们很乐于看到：高净值人群在享用商品和服务后，顺理成章地转化为自己的客户。铂雅并不需要为这些商品和服务付出额外的成本。

在此基础上，铂雅还能够提供一系列定制化服务。例如，特别安防，客舱软装，例如把飞机上的座椅垫、地毯等换上公司Logo等。当时正值电影《叶问3》在全国十几个城市做路演，铂雅看准机会出动六架飞机，配合其整个地面活动，包括飞机上的海报、地面引导、微博微信互动等，活动取得了很好的效果。

“航空公司所以是不愿意为公务航空业务提供更多服务的，通常也会忽略这些边边角角的细节，这就叫做‘长尾理论。”纪光解释道。

拥有1200块屏幕的“广告公司”

再后来，搭建传媒公司的想法，慢慢在铂雅总裁兼CEO张洪超和纪光的脑子里有了雏形。

一次试水，让他们下定了决心。2017年4月，铂雅出席上海亚洲公务航空展，那时虽不拥有自己的飞机，但铂雅和航空公司合作，顺利让带有铂雅logo的两架巴航工业世袭、庞巴迪挑战者公务机，出现在了自己的展区。这次参展，纪光有意识拉来20多个品牌，进行了一场空中生活方式的展示。其中，包括凯迪拉克、美国运通百夫长、Voss天然矿泉水、意大利沙龙香水等国内外知名品牌。结果是，除去机场的停机费用，整场活动下来反倒盈利利了几十万。

通过这次小试牛刀，纪光见识到了奢侈品牌的巨大能量，以及他们对新鲜推广渠道的渴求。铂雅开始整合各大航空公司的传媒资源。例如，客舱的软装、陈列品的试用装以及其他广告展示，例如杂志、宣傳册等，这些资源完全可以高效利用起来。这时铂雅又充当起了品牌推广公司的角色。

与其他同类公司相比，铂雅的优势明显。例如，任何一家单一航空公司的显示屏招商，因为屏幕数量有限，不足以支撑品牌的有效推广。相比之下，而铂雅和400架飞机上的1200块屏幕建立了合作关系，可以使得品牌价值得到充分彰显。

在广州近期新建成的一座公务机楼里，铂雅“承包”了整栋楼的吊灯，当然还包括展示和饮用的法国路易十三……或许这些对品牌商而言仅是营销成本的一部分，但自此多了一个展示的渠道和媒介，何乐而不为？对铂雅而言带来的却是真金白银的收益。

“生态的模式可以化解掉这一部分的成本。如果没有业务关系的话，我们会付出更多的成本。”在给投资人的商业计划书里，纪光更喜欢用“生态”一词来描述铂雅的商业模式。

步步为营的商业逻辑

鼎晖投资创始人总裁焦震曾表示：铂雅公务航空是一家资源稀缺性、运营模式独一无二的成长型企业。

其实，这样的模式也是不断摸索出来的。“如果我们上来第一年就把所有业务全部开做，那一定早死了。相反，只有把包机做精，让客户养成，才能判断下一步的方向。”纪光说道。

在他看来，拼机业务在没有足够客户群体和航线提供服务的情况下，作为战略业务是必须要养起来的。而前提就是要有足够多的资金支持，资金来源包括包机业务、地面业务、传媒业务三块业务。同时，这些业务又能为拼机业务带来一些新的潜在客户群。而当积累足够多的消费群体，航班密度可以匹配客户出行需求之时，“铂雅模式”就成功了。

跟传统航空公司相比，“铂雅模式”的最大好处是不需要前期垫资，而是收到客户费用后再付款给航空公司。例如，跟客户要求是签合同时付一半、飞行前付一半。对航空公司则采取先付30%，再付70%的付款结构。此举能保证公司在运营过程中，有长期拥有充足现金流的池子，再用现金流去拼机和做市场推广活动。

目前铂雅上下对现金流的重视，甚至远超现在的一些互联网团队。纪光要求所有管理团队都要懂经营、看懂三表。每月最后一周的周五，公司会组织员工学习微观经济学、政治经济学、现金流管理等相关知识。

“有的公司尽管从每月报表上看都在赚钱，但实则赚取的是应收账款。”在纪光看来，账上没有现金流，就不足以支撑业务。而创业公司缺少根本的财务意识，也等于把风险全部转嫁他人。事实上，公务机本身就是一个大的生态圈，每一个触角拉出来都可能支持企业生存很长一段时间。但在没有足够人力、物力的情况下，企业就必须阶段性集中火力专攻一件事。

未来业务：家族办公室

截至2017年年底，铂雅包机、地面服务、传媒三大主营业务板块在已全部实现了盈利。2018年，铂雅“家族办公室”这一新的业务板块也在逐步完善中。与前三个板块相比，该业务将是一个资源更加有机整合的板块。

纪光认为，既然手里积累了这么多资源，就要实现高价值利用。“家族办公室”是一个针对飞机机主的服务，可帮机主选定航线计划，选择目的地旅游、高端医疗保险，或提供包括定制化服务的一整套基于旅程的出行服务。除此之外，这项服务还能反过来替机主监督运营商为其提供的账单是否合情合理，协助机主进行核账。

前段时间，一位知名互联网大佬要去岘港打球，但承担此任务的旅行社并没有订到客户想制定的球场，辗转找到铂雅，而铂雅正好和高端旅行品牌Abercrombie & Kent建立了合作关系，于是，顺利订到了高尔夫球场，甚至把他们之前的花园房升级成海景房。

在纪光眼中，铂雅不应单纯被定义为一家航空公司，而是一家旅行资源综合开发的服务公司。

责任编辑：史亚娟