车建新：风筝和放风筝的人

谢丹丹

从初中肄业的小木匠，到手握约900亿元的商业资产，车建新实现了人生怎样的蜕变？进而他又如何成就了更多的成长人生？

车建新躺在床上，翻来覆去睡不着。

天亮之后，他将作为中国唯一一位民营企业家代表，走上“国际组织学习协会第二届全球论坛”。突然，他的脑子里出现了一张自己20几岁时候的照片：很年轻，却头发蓬乱，上半身套了件有毛领的皮夹克，像个小暴发户。最后，他决定用这张照片作为演讲的开头。

这是十几年前的一个夜晚。

多年过去了，车建新早已成为商界、甚至时尚界的风云人物。2018年1月17日，红星美凯龙正式登陆A股，成为中国家居流通行业A+H第一段。如今，车建新手握着约900亿元的资产，从他身上已经完全找不到当初那个连初中都没念完的小木匠的身影。

如果选择一个关键词，来描述中国民营企业家的成长经验，车建新会选择“学习”二字。

当“不确定性”、成为企业家、专家学者中的口头禅，当越来越多的人面对复杂多变的未来不知所措时，坚持学习的车建新反而无所畏惧。即时在互联网探索中的屡屡碰壁，也丝毫没有退缩，反而更加自信满满了。实现自身一次人生蜕变之后的车建新说：“我现在不但要做互联网，还要做人工智能。”

车建新是改革開放40年来，一代成功民营企业家的缩影。

不学习，光引进人才没用！

1994年，红星美凯龙的人力资源基础还很薄弱。企业员工基本都是高中生、初中生。

车建新下决心引进了一大批大学生。但是二者的融合却出现了问题：大学生看不上高中生、初中生，嫌他们是“土包子”；初中生、高中生认为大学生不懂业务，是“绣花枕头”。为了解决这个问题，车建新让两拨人结对子，交叉学习。—方向另—方学知识文化，反过来，大学生则向初中生、高中生学习一线业务技术。不仅使两拨人群的素质得到了提升，同时也让团队变得更加融洽和谐。

1990年代初，杜拉克、彼得·圣吉等西方管理大师的思想刚刚传人中国时，车建新就已经成为学习型组织思想的践行者，他坚信团队学习的重要性。那时，他就开始带领团队频繁到美国、欧洲等地区考察、学习。1990年代后期，车建新经常亲自参加《中外管理》的培训课。现任集团副总裁的张贤，当时是车建新的助理，同时也是他的陪读。很难想象，那个时候为了高性价比学习，车建新和张贤还会在房间里打地铺。每晚两人就席地而坐，共同研讨理解当天课程的精髓。而那时，《中外管理》的培训课堂上基本没有家居行业的人。后来，车建新对那—段学习一言蔽之道：“我一生企业转型多次，最重要的一次就是参加《中外管理》的培训理解了什么叫‘学习型组织。”为此，一生热爱学习的车建新曾多次在公开场合表示：“《中外管理》是我的母校。”

在车建新的妹妹、红星美凯龙副董事长车建芳的记忆里，参加《中外管理》的官产学恳谈会，也是那时红星美凯龙高层的年度必修课。

2007年车建新上过EMBA之后，就下定决定要把所有高管都送去读。而且一送就是七个，每人三十几万的学费，公司报销。钱是—方面，当然还有时间。不少课程都在国外上，一上就是半个月。公司毕竟不是学校，但车建新从不心疼。

后来，长江商学院总裁班的学费高达上百万一个，车建新也毫不吝啬，把所有高管都送去学习。再后来，国内商学院里的浮躁之气日渐喧嚣，有的人拿着公司交的学费读完以后，就拍拍屁股走人了。为此，车建芳找到车建新劝谏说：“你不能再这么干！”车建新却义无反顾：“你们不用管，跟你们没关系。离开就离开，我就是要做黄埔军校，我不做谁来做？”

往虚了说是情怀，往实了说，就是车建新的战略眼光了。毕竟离开的人是极少数。这些年，随着人才提升，带来了红星美凯龙的不断壮大，车建芳更加坚信哥哥是个能看到未来的人。在她看来，车建新从始至终都认为：人就像一块木料，就是要经过打磨切削（培训学习）才能成长为人才的。

车建新的学习，不止于学习课堂知识，也包括“交高友、拜高师”。这是车建新一向信奉的原则——向比自己优秀的人学习。在他看来，人的生命是有限的，不要把时间浪费在比自己差、进步慢，或者没有一技之长的人身上。

有一次，车建新认识一个中央电视台的主持人。她讲了一个概念“意识健康”，只有想法健康、心态健康，人才会健康。这句话让车建新豁然开朗，随即就认她做了一字之师。

有时候，只要车建新觉得一个人在某个领域里特别强，就会特别崇拜他。盒马鲜生的创始人侯毅是红星美凯龙总裁谢坚多年的朋友，有一次谢坚带着他去找车建新吃饭。那时，车建新表现得特别谦卑，像个小学生一样，看得谢坚都觉得有些不可思议：“盒马最多开了不过二十多家店，跟我们比起来差远了。”

车建新很认同彼得·圣吉的理念。在他看来，一个团队是—只大染缸，光引进人才没有用，首先要改变染缸的品质，而改变的最佳途径就是团队学习。

人的智慧来自于体验

培训和教育的确能够帮助人，但车建新又同样坚持：“人的智慧不是来自于知识，而是来自于工作当中的体验”。

对此，谢坚最有感触。在他2011年加入红星美凯龙的第二天，车建新就给他布置任务：到一线调研。“一线有神灵、答案在现场”是车建新一直信奉的准则。到公司这么多年，作为职业经理人的谢坚认为，这就是红星美凯龙最重要的企业文化。“我们特别反对官僚主义，尤其反对在办公室里做决策，一定要到一线去，到顾客那里，到市场去。”刚到公司前半年时间里，谢坚基本是一个商场一个商场跑，不停拜访商户和顾客。

实践中的体验，最大的好处就是可以“拔苗助长”。“在游泳池中学会游泳”，把人扔到游泳池让他们自己扑腾去。“比如，我天天跟你讲应该怎么做，那没用，你形不成深刻意见的。”车建新坚信这一点。

2017年，红星美凯龙的互联网转型进入瓶颈时，一度置身事外的车建新决定亲自参与进来。开过几次高管会之后，他发现团队对消费者的理解是有偏差的。当时，他什么也没说。下次开会时直接邀请很多家装用户、商户以及合作公司来，问他们：“你希望红星美凯龙为你们做什么？”“现在最大的痛点是什么？”

与之对应，车建新还把公司负责产品、研发、运营等相关人士都邀请进来，让这些整天在办公室的人和用户的声音发生直接碰撞。最后，在一线的启发之下，团队终于发现了用户的真实需求，找到了互联网家装这个切入点。

在倾听和研究用户需求问题上，车建新还聘请了从宜家退休下来的副总裁高让先生做了顾问。为什么会请这个人呢？他的经历很有意思，年轻时在美国做宜家店长时，星期天就在宜家的停车场帮人家搬家具，还指挥停车。在这个过程中，他就会问人家：你为什么来宜家买家具？你对宜家有什么看法吗？在车建新看来，只有在真正体验和感受的时候，人家才会告诉他的真实想法。否则要是在路上随便拦一个人问，就得不到真实的反馈。

因为坚持在实战中磨练，所以红星美凯龙的学习，更宣扬一种实用主义。不少企业组织员工学习，员工学完只是懂得了一门知识，掌握了一套理论，却无法应用到工作中。在红星美凯龙的学习会中，小组讨论是必不可少的重要环节。上到董事长、总裁，下到基层员工都会来分享讨论：从学习里领悟到了什么，你打算如何运用到工作中？这样，就能及时将知识转化为实践经验。

车建新说：成功必定是从体验者起步的。事实上，这和车建新在商业上的策略也是一致的：先开枪、后瞄准。红星美凯龙互联网集团COO陈东辉这样评价车建新：他没有什么顾虑，有的时候凭着一股冲劲、一股商业直觉。冲出去了遇到问题再解决问题，遇水架梳逢山开路。

即时分析的天真洞察力

而“即时分析”就是体验的一种。

在红星美凯龙旗下的家倍得总经理、互联网集团副COO周天波看来，车建新最擅长“即时分析”。这分为即时提问和分析。即时分析有情景、有故事，可以帮助分析和联系。“即时分析”已经成为车建新的一种下意识习惯。

古人云：“世事洞明皆学问，人情练达即文章”。有一次，他在去虹桥机场的路上，发现有一块交通指示牌被很奇怪地撞到一边？他马上联想：一定是被卡车从前面撞了，但倒车时又把它朝后拉了一把，所以才出现这样的角度。

“车建新身上有一种天真的质朴，就像个小孩子一样。”跟随车建新多年的张贤对他有一种强烈的感受。

张贤在实践中有—种深切体验：教育带来的最大问题在于，人学得越多，形成的知识就会越来越结构化、体系化。人在无形中就会受到制约，甚至有可能成为自己接受失败的—种借口。人有时候会中知识的毒，知识一旦被掌握，就会变成一种下意识的选择，而这时候人就恰恰丧失了对失误的敏感和警觉。

谢坚也曾发出“人生读书糊涂始”的感叹：“我人生最大的短板是，书读得实在太多了。读多以后人就跳不出来了，你就在这个框框里面了。但是车总爱读书，却反而不受这些圣贤书的束缚。”

对此，张贤形容车建新：“像一个门卫看小偷那样，总是对事物保持高度警觉”。他总能保持一种新鲜度和好奇心，无论什么事，都会去问个为什么。有可能从表面看起来差不多的事物，背后可能有着天差地别。

而“即时分析”往往又和“即时联系”密不可分。面对重大事件，车建新的反思分析要多次，甚至几十次。即时联系和即时分析可以为深度分析打下基础。其实上，这种分析、总结的习惯，早在2002年《中外管理》对其的报道中就已经隐约显现：“在独自思考问题时，我常用的办法就是让眼前出现视觉的一幕，努力把抽象的问题通过形象在脑海里浮现出来，像过电影一般，这样就容易把事物分辨清楚。”这一人生经验，和日本“经营之圣”稻盛和夫惊人地相似。而那时，稻盛思想还远没有传人中国（直到2009年由《中外管理》推動开始）。诚可谓殊途同归。

有一次，车建新在西安的一家酒店里，看到一家卖佛像的工艺店。佛像的工艺和神态各方面都很不错，卖10万块钱，他觉得很值，就想买来赠送给亲戚朋友。但是没想到朋友却回复：太贵了，不值。那时候，车建新很想告诉他们这个东西如何好，但是他又没办法隔空表达。

这时，车建新忽然意识到：这难道不是跟我们的家具商品一样吗？如果不到现场体验，一个真正好的商品，是不可能完全呈现出它的品质价值的。即使再清晰的图片，也做不到，必须通过亲眼看到、亲手摸到等全方位的触感，才能对商品有一个全面和清晰的认知。由此，车建新有了一种强烈的直觉判断：纯做线上的电商是不可行的，线下才是稀缺资源。

在代表自己思想的开门之作：《体验的智慧》中，车建新就指出：“经营的专业本质是什么？我说就是判、判、判！判就是先分析后判断，分析明天，分析未来，分析未知的世界。在商业世界里，永远没有今天的生意可做，永远是做明天的生意，而明天是展望设计出来的。”

创造开放、信任的人才环境

养兵千日，用在一时。

虽然，在互联网探索中，车建新经历了引进外来人才的失败，但最终还是趟出了一条路子，不得不说，这其中凝聚了大量团队的智慧。除了培养人才，最重要的，是车建新为人才提供一个开放、信任和尊重的环境。

在红星美凯龙，最著名的就是赛马文化。“红星美凯龙会尊重每一个团队和个体，每个人都可以在竞技场上进行公平竞争。”以拓展部门为例，红星美凯龙会存在有9个部门同时做IBD的情况，每个人都可以去参与竞争。

当然这和车建新的处事风格息息相关。有一次，车建新说：“人首先把自己当成宝，然后再把别人当作宝”。已经被车建新“惯坏”了的谢坚当场辩驳道：“不对，首先要把别人当成宝。”车建新的回答同样直率：“你那是虚伪的话，没有谁不把自己先当成宝贝的，这样你才会有自信。但是同时也要把下属当成宝，这样下属才会更有干劲。”

周天波说：“他的自信会让我们对未知领域无所畏惧。”

对他人，车建新则推崇一种“赏识管理”：人总会对合作伙伴有一种事先的预期，作为管理者，应该尽可能把这种“值”提得更高一点，把他的能量假设得充分一点。这是人力资源开发一向高明而有效的手段。“你用充分欣赏的眼光去看待他，鼓励他去成长，多表扬他好的地方，这个人就会被激发，他就会产生一个小成就，从而拥有信心，有了信心以后就敢于探索，从而创造更大的成就。反之，人被骂的时候就会缩回去。”在谢坚看来，“车总会给人一种感觉，好像你在他的心目中，就是独一无二的。”

这种看待人和事物的积极态度，在车建新早年还是个小木匠的时候，就已经显露无疑。在2002年《中外管理》对其的报道中曾记载：那时候车建新每天干十几个小时只赚8毛钱工资，虽然周围的同事总是唉声叹气，但车建新只要看到杂乱的木料在手中变成一件件漂亮的家具，内心里就充满了快乐，他的手艺也提升得很快。

那时候车建新最喜欢举的例子，就是爱迪生的故事。爱迪生在发明电灯的过程中遭到了两万多次失败，但他却认为这是排除了二万多种不能应用的材料。古人云，失败乃成功之母，但是在车建新身上，失败和成功都是成功之母。

也许，正因为痴迷于此，在互联网化连续5年不顺利时，车建新能够不被沮丧和焦虑所打倒，反而愈挫愈勇，能从挫折中看到光明，在失败中寻获自信。这正是企业家精神的真谛。

也正基于这样的自信和“他信”，车建新在工作中就自然而然做了“授权”。谢坚打过一个很形象的比喻：车建新就像是一个转盘子的杂技演员。第一个盘子正常了，就去转第二了。如果第一个停了，再回过头来转一下。这种强烈的授权意识，让底下的人可以自由发挥，不受过多干预。

在周天波看来，事实上“实践大学”出来的人，也有其弊端，就是很容易造成本位主义和经验主义。特别是当管理者的欲望无限放大的时候，就无法真正成就他人。不少管理者一看下属干得不好，就忍不住自己上手。其实只有克制自己的欲望，才能真正地信任和授权他人。车建新正是能够真正做到“克制自己”的管理者。

既是风筝，又是放风筝的人

也许基于多年“即时分析”的习惯，总之这些年，车建新在哲学上的思考与布道，越来越深入了。

车建新的杜拉克五问

1我是谁，什么是我的优势，我的价值观是什么？

车建新：我的自我定位是六个词语：异想天开、脚踏实地、步步为营、只争第一、追求完美、今天开始。我的优势是继承了父母勤劳、正直、俭朴的传统。我的价值观就是以提升中国人的居家品位为己任。

2我在哪里工作，我属于谁，是决策者，参与者还是执行者？

车建新：我在红星美凯龙工作，我属于我，属于社会，也属于红星美凯龙。我既是决策者又是参与者。

3我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？

车建新：我应该多发现人才，多学新技术。我的工作是要多思考，多了解一线，多了解老百姓的喜怒哀乐。贡献就是要多为老百姓服务，多为精神美好生活的高质量发展出力。

4我在人际关系上承担什么责任？

车建新：弘扬正义、弘扬儒家文化，弘扬仁义礼智信。

5我的后半生的目标和计划是什么？

车建新：有两件事：第一是做一个世界500强，第二是再做一个世界500强。

钱莊，完整记录了车建新哲学思辩的《体验的智慧》系列书作者。车建新每每有新的感悟和思考，总会第一时间与他交流。有一天，车建新急急忙找到钱，一见面便滔滔不绝地讲起来，原来他突然有了一点心得体悟——“意觉”生命的发现和探索。人的生命和浩瀚的历史长河相比，仅仅是很短的一瞬，但人却可以靠意觉生命来延长。

在张贤看来，车建新背后的确有一股强大的愿力和信念。

和职业经理人相比，老板常常面临更孤立无缘的境地，无法依靠他人，只能学会自我赋能。因为他人并不能给予什么，反倒是一大堆的负面信息。“你这不行……逻辑上行不通……这么做很危险。”而客观上的困难，更是多如牛毛，需要一颗大心脏。

在红星美凯龙发展早期，车建新想要在上海盖房子开店。在最困难时候车建新咬着牙对自己说：“我要用我的血肉做水泥，骨骼做钢筋，也要把这栋房子盖起来。”

那时候民营企业借钱比现在还要难。当时社会上普遍观念是：有多少钱办多少事。但当时车建新有一个信念：虽然手中无钱，但我心中有钱。这种信念没有理由，没有逻辑。就是信，这么一股子劲儿。

虽然起点毫无逻辑而言，但是驱动事情成功背后，又是有逻辑可循的。

当时也并不是一点办法没有。首先必须确保稳定的现金流，据早年曾负责红星美凯龙财务的陈东辉回忆：当时车建新的策略，是以租金养房。一个浙江人开发的服饰市场，当时经营得并不好，车建新低价把二三层楼租了下来。但是如果客人上来的话，要经过一楼的服饰市场，客流就会截流一大波。为了解决客流的问题，车建新架了两个大楼梯，直通二楼。同时把二楼让开一间，在最好的位置做了一个大厅，设置了服务台。有失就有得，没想到当时的租金收益还不错。

再者，工程本身是分阶段回笼资金的，车建新就打时间差。有时候，会采取提前收租金，为了快速到账，就到银行进行“支票倒挂”，这样就把资金到账的时间从三天缩短到了一天。

原本拆掉的那个老厂房，根本不值钱。但车建新也坚持“要从苍蝇腿里抠出肉来”。他找来小工，把瓦片一块一块揭下来后，再用刮刀把上面的泥灰全部刮干净。一片瓦完整削干净后才算工钱。木椽子也要把钉子起干净，按照长短、粗细分类。最后，这些完整的“废料”砖瓦木头，居然卖了将近20万。如果随便拆当废品卖，最多只能卖一万。

当时，盖房子的区域属于军区大院。当时车建新又和部队达成共识：自己出钱盖房子，每年给他们上交租金，20年以后这个楼仍旧归部队。

后来，这栋房子竟真的盖起来了。

钱莊后来在《体验的智慧》后记里写道：美国有部大片叫《云图》，导演和制片人是一对兄妹，有人评价他俩的完美结合，一个是风筝，一个是放风筝的人。他觉得这两者仿佛都集结在车建新一人身上了；他岂不既是风筝，又是风筝的放飞者吗？

有一次，车建新到北京开会，碰到全国工商联主席的秘书，他说道：中国未来的思想家很可能会出现在企业家中间。这句话对车建新的触动很大。朝着这个目标，这些年车建新相继与钱莊合作出版了《体验的智慧1：成长哲学》、《体验的智慧2：生活哲学》、《体验的智慧》（新版），这其中不乏对生命价值的探讨。最近，他又在酝酿记录自己诸多生活心得感悟的语录体小册子《平时经》。就在与《中外管理》同车而行时，车建新也会随时中断谈话，拿起手机录上一段猛一听一头雾水的语音——原来那一刻，他又有新的哲学感悟了。

在钱莊看来：对生命积极意义的思考和探索，远非车建新一个人的事，而应该是一代企业家，乃至每个生命个体的精神使命。而企业家对生命的思考程度，又必然決定了人与企业的价值观。

在体验中反思，在反思中找到生命存在的价值、企业存在使命，即使在复杂、模糊的高度不确定时代，这也将成为一个永恒的话题。

责任编辑：化石