联合体模式下的EPC总承包项目中设计企业的风险因素综述

文 / 魏 凡 林相印

随着国务院办公厅、住房和城乡建设部等政府部门大力推进工程总承包发展意见的出台，各地方政府也相继出台了相关管理办法与指导规则，为设计企业参与EPC工程总承包提供了便利条件[1]～[4]。而现阶段，由设计企业与施工企业组成联合体承揽EPC总承包的模式较为普遍。其中，以设计企业为主体,发展EPC总承包更有利于降低工程造价,提高工程质量,缩短工期,提高工作效率[5]。这是市场经济发展的必然趋势,也是设计企业发展的迫切需要。但与施工企业相比，设计企业成本意识、风险防范及控制意识相对淡薄[6]，在现场组织协调、索赔及商务谈判、资金体量等方面存在先天劣势。所以，如何尽早识别和应对风险，成为了我国设计企业承揽EPC总承包项目所面临的挑战。

一、风险分类及模型建立

目前用于项目管理中的风险分类方法众多。风险来源法更易于从设计企业角度识别所面临的风险，通过笔者的研究和分析，得出了如图1所示的鱼骨图模型，将风险分为五大类，即业主风险、设计企业内部风险、施工企业风险、供应商风险以及外界风险。

二、风险分析

（一）业主风险

1. 业主的付款风险

由于资金体量小、融资能力差等原因，作为EPC项目中的牵头人，设计企业如果得不到业主的按时付款、依约付款，其资金链及现金流必将面临极大的压力和风险。如果处理不当，还会造成和业主、联合体成员乃至供应商的关系恶化，影响建筑原材料及设备采购，进而造成停工、窝工，影响工期。

2. 业主对项目功能规划目标不明确

虽然在FIDIC银皮书中明确说明雇主在编写“雇主要求”时应以“功能”作为基础，并赋予承包商按照自己选择的方式工作的自由,只要最终结果符合雇主规定的功能标准。但在我国的实际工程中，上述理想情况往往难以实现。以汽车行业为例，由于业主对功能规划目标不明确，在项目的建设过程中经常会考虑到未来扩产、升级、改造的可能性，需预留设备空间及管线配置，设计企业不得不对原有设计进行修改，甚至还会牵涉到建筑、结构、给排水、电气等多个专业，这给设计企业增加了巨大的工作量。而若返工工期不影响整个项目工期的关键线路，往往得不到业主的工期赔偿，却使得设计企业在这个时间段内的工作量陡然增加。

3. 业主给定的招标时间短

FIDIC银皮书中建议，如果投标人没有足够的时间或资料，以仔细研究或核查雇主要求，或进行设计、风险评估和估算，则不适用于EPC总承包模式。但我国现阶段项目建设周期短、工期紧，加之设计企业本身的施工经验较少等因素，设计企业往往难以在给定的时间内充分理解业主的设计意图，对项目风险进行评估。

图 1 联合体模式下的EPC项目中设计企业面临的风险分类

（二）设计企业内部风险

1. 原有的管理模式不适用EPC总承包项目模式

在传统的DBB（Design Bid Build）建设模式中，设计企业仅负责项目规划咨询、设计及后评价等工作，虽然大都具备金字塔似的管理模式，但往往以项目为单位实行扁平化管理。而EPC总承包模式由于其复杂性，采用扁平化管理会暴露出人力资源短缺、决策效率低、设计企业内部意志难以统一等问题。所以建立适宜的组织机构模式和规范的决策方法与流程，明确每个人的工作与职能范围，是设计企业提速增效、降低决策风险的关键。

2. 接口管理能力不足

（1）各专业设计人员间的接口管理

以整车厂项目为例，一般先以业主的功能及需求为导向进行工艺定包与设备选型，再由设备规划设计人员向工艺设计人员、结构、给排水、电气等设计人员依次提供资料。在DBB模式中，设计人员往往层层加大设计系数，虽然增加了整个项目的总成本，却对设计企业本身最为有利。但在EPC模式中，必须考虑通过优化设计保证成本和利润，这需要各专业设计人员间的通力合作，实现项目效益最大化。

（2）设计人员与现场管理人员、施工企业间的接口管理

在实际项目中，设计人员缺乏现场施工经验，处理技术问题往往比较死板。而联合体中施工企业往往多“经验优先”，不清楚设计流程。设计企业中的一线管理人员，如何做好接口管理即理解设计意图，明确现场实际情况，在符合规范的前提下，既满足其功能和使用要求，又能节约成本，合理安排工期，是实现项目目标的关键。

（3）设计范围内接口划分的接口管理

工程设计范围主要包括设计范围的定义，与业主设计的接口划分、与设计分包商及供应商深化设计间的界面划分等。一方面，因接口管理不善，而使数据对接错误产生设计变更，会增大设计和施工的返工费用；另一方面，各方都不愿把接口界面附近的内容划入自己的工作范围，设计企业在签订合同时界面接口划分不明确，也容易产生纠纷。

3. 设计观念落后

在DBB模式中，设计企业往往仅考虑设计成本，对整体的投资控制考虑较少。而作为EPC项目的牵头人，必须进行限额设计和动态管理。在满足功能要求的基础上对设计工作进行合理分解,并要求各专业设计人员严格按照所分配的投资额度进行设计，并随着项目进行不断纠偏，优化设计方案，降低成本。不转变设计观念，设计企业难以真正做好EPC总承包。

（三）施工企业的风险

1. 对于联合体成员施工企业的选择

选择一家有相似项目施工经验且资质信誉良好或有合作经历的施工企业，不仅可以减轻管理人员的负担，还能优化项目管理目标。

以整车厂项目为例，如选择一家几乎没有大型厂房施工经验的施工企业作为联合体，其可能会缺乏超过5米框架柱及设备基坑的施工经验，设计企业管理人员将投入大量的精力指导施工，并可能增加返工成本。

2. 风险分担机制不健全

在EPC项目中，设计企业可以通过设计优化的方式获取利润，施工企业也可以通过合理的施工建议节约成本，双方可以建立合理的机制共享这部分收益。与此同时，为了保证设计企业的基本收益和资金链不断裂，双方对风险建立合理的分担机制也势在必行。

以设计变更为例，在DBB模式中，业主对提供给施工企业的施工图负责，由于设计企业的原因造成的变更，设计企业最多仅赔偿设计费用；而在EPC模式中，由总承包商原因造成的设计变更业主希望由联合体成员内部消化。当设计原因造成变更，产生返工费用时，施工企业往往认为这不是己方责任不愿承担这部分费用，如果不能建立合理的风险分担机制，设计企业很有可能血本无归。

（四）来自供应商的风险

1.设计企业采购部门的专业性差

在EPC项目中，应将采购纳入设计程序，采购具有专业性强，与设计衔接紧密，采购周期紧，设备多为定制产品等特点。而设计企业若缺少具备设计背景的采购团队，将难以理解设计意图，增大协调与磨合难度，采购的时间、质量均难以满足项目计划。

2.与供应商关键信息不对称

出于机会主义，供应商在临时性或短期合作中，可能会有意隐瞒相关信息。由于信息不对称可能导致采购成本高、供货不畅，造成采购成本陡增。采购部门因为供应商数据库及其信息平台的缺失，难以建立一整套完整的评价体系。而在EPC项目中，总承包商如果错失集中管理优势，缺乏选择优秀供应商的途径，就会造成管理效率低下，且抵抗外界风险的能力弱。

（五）外界风险

外界风险类别众多，最复杂和不可预测，包括文化环境、政治环境、自然环境、经济环境、市场环境、法律法规的支持，政策的发布等诸多种类。且这些风险会相互交错、影响。这类风险虽难以预料，但如缺乏实践经验，仅凭总承包商的主观臆测，未能对可能发生的风险做好应急预案，则有可能压缩设计企业利润空间甚至造成重大损失。

如在2017年下半年，出于环境保护等因素考虑，各地环保局出台雾霾治理措施，使得京津冀地区大量在建项目停工，导致建筑原材料价格大幅上涨。而在EPC项目的合同签订时，一般要求总承包商自行承担涨幅在5%～10%内的原材料涨价费用，此举造成了总承包商设计企业的利润降低。

三、风险的应对策略

（一）风险管理的核心是做好合同管理

1. 使签订的合同条款具备“利己性”

订立合同时，应在法律允许的前提下尽可能使合同对己方有利。如在付款问题上，设计企业在合同中一定要对业主明确付款比例、付款时间点及付款条件。而对施工企业及分包商、供应商，则应尽可能地降低预付款比例，延后付款日期，充分利用资金的时间价值，使企业自身资金运转顺畅。除此之外，还应在合同中订立违约停工条款，以便在业主无法付款或恶意延付、拒付工程款时予以执行。

2. 明确合同中的权责划分

EPC合同应具备权责对等性，合同中各方必须明确权责划分。如设计企业应同施工企业建立合理的收益共享及风险共担机制。在激发施工企业优化施工、合理安排资源的同时，降低设计企业因设计错误造成的返工成本。除此之外，应与业主、供应商明确设计接口界面附近工作内容的权责分配，以便于设计企业在业主、供应商提供资料错误而造成返工时进行索赔。

3. 借鉴国际合同范本先进经验

由国际咨询工程师联合会编写的FIDIC合同范本相比我国的《建设项目工程总承包合同（EPC）示范文本》具有通用性、权威性、公正合理、职责分明、程序严谨、可操作性强等优点。设计企业可将FIDIC中的某些符合国情和项目特点、不与现行的法律法规冲突的条款纳入合同中，一方面可以降低自身风险，另一方面可以为投身“一带一路”建设，承揽海外项目积累经验。

图 2 联合体模式下设计企业管理模式示意图

4. 提高风险意识，加强合同管理

由于在传统模式下对风险预估不足或缺少索赔经验，设计企业往往缺少专职的法务人员。而EPC项目具备复杂性，法务人员必须具备工程专业背景和谈判、索赔等经验，这使得法务人员的培养成本增高。法务人员的缺失使得设计企业合同管理难度加大，进一步增加项目风险。所以设计企业在EPC项目中，一定要提高风险意识，培养专职的法务人员，加强合同管理，积累索赔经验。

（二）建立新的管理模式，强化接口管理

EPC项目中参与方众多，设计企业内部人员职责各不相同但又联结紧密。故笔者认为应使用适宜EPC项目的管理模式。如图2所示，设计企业的项目经理下辖多个工作组，其中，规划投资组根据业主提出的功能要求与项目目标，编制可行性研究报告，估算投资概算，并分配给各部门进行限额设计；设备组根据业主的功能要求，向工艺设计组、水电设计组、建筑、结构设计组层层传达设计理念、参数，并在各自接到的限额内进行设计；设计企业中的一线施工管理项目部，一方面接收到各设计组的设计理念，协助指导施工企业施工，另一方面向各设计组反馈现场问题；商务组人员由具备专业背景的设计部门、一线管理人员选拔或抽调组成，负责联合体模式下的EPC项目中其他参与各方的招投标、合同签订及索赔管理。

（三）转变发展观念，积累EPC总承包项目经验

在DBB模式向EPC模式转型初期，设计企业将面临人力资源短缺、净利润下降、项目风险增大等阵痛。但在中国建筑市场推行供给侧改革、向外输出过剩产能的形势下，EPC总承包模式必将越来越普遍。提早转变发展观念，拥抱市场，积累EPC总承包项目管理经验，是提升设计企业自身竞争力的必由之路，也是提高自身抗风险能力的基础。

（四）与优秀的施工企业及供应商建立战略合作关系，共同提升抗风险能力

在EPC项目中，作为总承包商的设计企业必须发挥集中管理优势，建立施工企业及供应商数据库，选择优秀的团队确立长期合作关系，建立一整套完整的评价和选择体系，从战略角度提升协同管理效率，增加抵抗外界风险的能力。

四、结语

可见，在联合体模式中，设计企业承揽EPC项目风险来自多个方面，尤其在传统设计企业管理模式和设计观念落后，缺乏全过程管理经验的背景下，承揽EPC总承包项目，设计企业必须积极主动转变观念，做好与各环节、各方人员的接口管理，培养具备专业背景的各方面人才，积累经验，提升自身的抗风险能力。同时，面对与业主、施工企业、供应商带来的风险时，合同管理应贯穿始终，明确权责划分，优化付款比例和流程，积累索赔经验，建立战略合作伙伴关系，为实现参建各方的共同目标而努力。