中国人民大学 高校信息化建设统筹管理的思路与实践

梁艺军

数字化建设是当前高校建设中的重要组成部分，是高校面向教学、科研和管理的重要的不可缺少的工具和手段，但是随着教育信息化建设的蓬勃开展，校内各自为政的问题突出，无法强制统一。

为了解决此问题，大多数高校试图从统一认证、统一门户和统一数据库方面解决。事实表明，这些技术层面的解决方案无法从根本上规避，只能通过统筹全校项目管理从根本上解决相关问题。

统筹建设管理的目的

数字校园统筹建设管理的目的就是通过实施项目建设的规范化和数据的标准化，提高建设满意度和经费利用效率。建设的规范化首先为项目立项的要求统一，立项审批客观，不仅仅依赖本部门的需求，而是在全校范围内整体考量项目的必要性和可行性，保证学校发展的重点。其次是项目执行流程规范化，全校步调一致。另外项目的经费也可以从全局考虑，避免重复建设。

数据的标准化只能在统一管理上实现，首先包括人力资源、教学课件、应用数据库、图书资料、题库等数据资源按标准存贮，才有相应的无穷无尽的利用、共享和处理手段和方法。其次数据接口的标准化为应用发展提供基础，极大地提高管理效率，产生新的教学、科研的资源形式，促进学校资源的知识化共享，数据资源的积累和利用成为学校最大的财富。

管理的原则

遵循“统筹规划、分工协作、职责分明、注重体验、突出重点、数据共享”的原则，以促进信息技术与教育教学深度融合为核心理念，以应用驱动、机制创新为基本方针，重点聚焦教育改革发展的重大需求，探索新型教育教学模式与教育服务供给方式，形成与教育现代化相适应的教育信息化体系。项目的规划制定是个系统工程，各种项目哪些上、如何上需要全盘考虑并经历一个酝酿、启动、发展的过程。

规划包括纵向和横向的综合考虑，纵向是从时间上、发展上的考虑，横向是全校内部各个部门以及同其他校外机构的协调运做关系和经费的考虑。所有项目的具体执行不可能一家独揽，应由需求部门主导，各部门分工协作、职责分明地共同完成。

管理的流程

学校指定部门主导全校信息化建设项目，由信息技术中心（以下以信息技术中心为主导说明，简称“中心”）实现所有信息化建设项目立项、审批、验收和评价的全过程管理，项目执行除外。

立项与审核 整个立项流程由中心主导，立项包括：项目征集要求、各部门申报各自项目、专家审核和校领导审核。首先由中心根据学校下发的要求，整理立项规划和支持范围，每个支持范围可由若干个项目组成，项目实施年限不超过财政部预算评审周期，一般为1年。中心向校内各部门发布项目需求征集申报通知，各部门根据支持范围提出下一年度项目需求报送中心，主要是“项目预算申报书”和“信息化建设项目预算总表”（含预算安排）。报送内容应包括：项目支出立项依据、采购内容、达成目标等。中心組织教育信息化专家组对项目需求建议进行综合评议。专家组应由多个高校专家组成，在审核时，依据各个学校的经验教训，包容并蓄，为每个项目给出或同意或建议并最终形成“信息化建设项目意见表”。多校专家的审议很重要，从中得到的经验是无价的。中心据此修调，各建设单位修改，最终形成下一年度项目支持建议，后报学校领导小组审定。学校同意的项目即为下一年度实施项目，交由财务部门、设备管理和发展规划部门配合执行，其中财务部门负责经费的拨付，设备管理部门负责招投标管理。重写协调建设单位依据前期申报的“项目预算申报书”和“信息化建设项目预算总表”形成《项目计划任务书》，报备学校相关部门，财务部门据此统筹安排与建设单位的资金预算。项目计划任务书将作为项目实施和结题验收的主要依据，至此，项目正式启动。

实施与验收

项目一旦经费到位，中心即可移交建设单位，项目的实施和验收都由建设单位主导实施，基于《项目计划任务书》进行有序推进，一般中心主要辅助数据和接口的标准工作，主要包括以下两项。

数据交换与共享 对于学校基础数据库已有数据，信息系统原则上必须通过统一数据交换与共享平台从学校基础数据库获得，不应该直接通过系统采集；信息系统所产生的基础数据也应通过统一数据交换与共享平台推送至学校基础数据库。此项工作由建设单位主导，中心提供标准。

系统对接与集成 面向师生服务的信息系统，原则上必须与学校统一身份认证系统进行认证集成；与信息门户进行数据集成、信息集成和单点登录集成（含移动应用）；信息系统所涉及面向师生服务的业务流程须将该部分流程放置在统一平台上，并与该平台集成。招投标和财务报销处理不归中心负责。特殊情况，建设单位因故终止项目时，应及时总结项目执行情况，清理账目与资产，编制资金决算及资产清单，形成项目终止报告，说明终止原因，当前财务审查严格，中心应备案备查。执行的项目期满或终止执行应进行结题验收。完成的项目首先就要进行网络安全等级保护定级备案和测评，并按要求完成整改加固，并测评；后进行验收。

评价与责任 由于是全校的项目，参差不齐，为了提高责任意识，避免浪费和随意性，有必要实行绩效评价制度，中心负责组织对项目建设进行考核评价，报学校信息化领导小组审核，将最终结果纳入建设单位的年度绩效考核，并作为后续信息化建设经费审批的主要依据。

绩效评价以《项目计划任务书》和计划效果为依据，积极引入第三方机构对项目执行、资金管理、取得的成效等进行评估评价。评估结果将作为今后项目申报资格、预算安排调整的重要参考依据。

风险及其规避

根据在制定规划过程中所遇到的各种问题和其后在具体建设中的执行情况，我们总结出包括：财务管理、经费不实、职责不清、实施管理不健全等的几个方面风险需要规避。

财务管理 财务管理的前头部门应为财务处，其他部门包括中心和建设单位都在其指导下进行财务相关活动，报销和付款以建设单位和财务处直接交流为主，杜绝中心参与过深，财务处也应直接将款项拨付建设单位。在实际工作中，财务的报账往往要中心参与，而中心的财会业务不熟，这样不但效率低，还存在隐患。

经费不实 项目建设经费有夸大的倾向，其一是担心被核减，其二是申报流程时间长，设备价格变化大。经费不实导致国有资产损失。解决办法项目建设周期为1年，并且在审核时建设单位需提供至少三个供应商的报价比较。

实施的职责项目实施的主导责任不清楚，有的建设单位认为中心为主导建设单位，事实上，中心只是技术支撑单位，在实现层面，而最终成败还要看是否满足业务的需求，在这里，建设单位在提出项目需求时就已经主导了项目的成败。项目的实施应以建设单位为主导，招投标亦以建设单位与招标管理部门互动完成。中心只能为辅，否则项目容易失败。

项目管理制度 根据本校信息化建设的现状，不是将原有的各个分散系统进行简单集成，而是用现代先进的、成熟的信息技术，结合科学的管理理念，用整体化、层次化的方法进行逐次集中，集中从规范开始，管理规范是龙头，技术规范是手段。制度到位，做到有据可依，才能各司其职。项目管理涉及到全校的联动和信息化建设的经费的使用，管理制度应明确职责，涉及项目执行的各个环节。