当别人吆喝新零售时，我们需要做什么？

陈宁

首先，我们自己要做的，各种需要与矛盾指向的，都是内部变革！否则，几年后，我们会对着一堆摄像头、连接器、几个傻傻的数据大屏发呆，还有仓库里躺着的N个导购机器人……

无论是纵向看趋势，还是横向看规律，我们的整体消费形势和供给创新能力，已走在了一条向上的曲线上。这成为互联网巨头倡导新零售的现实基础。

来自国家统计局的数据，2017年居民消费支出对全年GDP增长的贡献率为58.8%，同样这个数据，5年前（2012年）是51.8%，10年前（2007年）是38.6%；还是同样这个数据，全球各国最近三年的平均值约为60%，欧美国家约为70%。

购买力是地，供给力是天，企业新零售转型是弯道超车，但问题是：怎么和你发生关系？如果新零售是一个新赛道，凭什么你能上车而不是下车？

取势：让数据说话

不仅是上面的宏观数据，就是我们“身边的数据”，似乎也验证着某种趋势。方便面的负增长作为“代表”已经被媒体过分渲染（事实上更细分的方便面品类的创新，有增无减）；另一类数据，2015—2017年，主要电商平台中高端价位商品消费总额上升27%（例如，阿里中高端价位商品突破1.2万亿人民币，相当于当年全年中国人境外消费总额）。

2017—2018年，各类企业尽管规模和产品各异，但大家几乎都有着一个共同动作“更细化的品类和用户运营”。比如，线上和线下一样，产品和运营人员则普遍感到“年初定的商品类目不适用了”，又需要说服和联合品牌方，再次调整聚焦更细分的目标人群，组合商品和品类。各种数字化营销活动、线上线下交互活动，也在不断创新“如何提高增量”。

我们看得到，那些新品类的兴起，一方面来自自发的用户选择，另一方面也受以上新零售动作影响。除了我们熟悉的智能马桶盖，2016—2017年新增的高增长品类还有：洗碗机、自动平衡车、健身服装、乳胶床垫、加湿器、无人机等，还有生鲜食品、纸质图书和高端相机，甚至还包括温灸器、花瓶、养生壶等这些小玩意。

影响消费升级的因素有“两短两长”。短期是：85后、95后人群消费趋势的向好、已经具备较好创新能力的产品侧供给；长期是：如何提高遍布城乡的多元化消费人群的购买力，以及新零售技术在主流行业的落地。这些趋势和背后的能力，对具体一个企业的影响则是喜忧参半的。

听别人唱戏，别耽误自己练功。

明道：产品从“小”做起

从1978年改革开放算起，跨越40年，尽管政策有差异，人事有代谢，但绝大多数企业的经营方向，核心就三个字规模化。企业主关心的是公司怎么做大，从单体做到集团，从国内做到国际，从服务家门口到覆盖全渠道。

很自然，这个阶段，最有效的做法就是：聚焦主流人群，推出主流产品，覆盖更多渠道。企业问题很多，但因为外部空间够大，新老同行都在抢地盘，这个时间，就像所有游戏的初级阶段，其实是速度决定生死。

从2015年开始，多数专业研究机构和零售企业自身的数据都表明，90后已成为增长最快的消费主力，和85后并列，他们可预期的消费金额在未来5年内也将呈高增长趋势。90后人群是很难贴标签的一代人，不从众，不盲从，价值观更加多元，消费取向更加丰富；相比较80后、70后，90后也是自我意识最强，自我认知最高的群体，作为互联网原住民，有着独立的消费决策能力，信自己，看心情。

面对这样复杂而有趣的用户，在品牌生产商内部，市场洞察和用户细分的能力，被推送到前所未有的重要高度。

企業做产品的原点，从一开始就发生变化：从做大到“至少先做好”；从让大多数人满意到“先让他满意”；从适销更多的渠道到“在适合的地方出现”。阿里钉钉、盒马鲜生、喜茶、故宫文玩、喜马拉雅FM、腾讯企点、云音乐等，都是这几年各自领域的突出案例。

它们各自的运营窍门很多，透过传播看产品，可以看到它们共同的运营原则就是：先别想着做大，从服务最核心的一部分人起步，由产品核心功能向外层优化，与他共鸣，把他的需求充分挖掘。其他人还真没那么重要。

优术：运营从“根”动起

有人问过加多宝的大老板：同样的资源在当下，还可以运作出一个爆品凉茶吗？其实对方的答案已经不重要，你看年轻一代手上常捧什么，常在哪里排队买，每年爱吃的零食，就大致知道结果了。

很多公司，习惯大而化之地做事。从目标推导策略，再用行动支撑策略，层层分解，级级表态，“我计划怎么做”的能力确实一级棒。接下来就是周周盯销量，天天打鸡血。看起来挺像那么回事。

我发现，低增长企业一个几乎共性的问题是：研究内部协调太多，研究外部用户不足，把大量的业务时间，消耗在内部冲突管理和资源平衡上。从上到下，其实都在等、靠、要。老板等能人到位，能人等政策到位，结果，时间过去了，第二年重启。

不管是纯线上产品还是线下产品，扁平化、及时化、趣味化是共同的消费取向，这背后，是对运营策略和效率的考验。在同样“年轻一代”的用户红利面前，怎么连接，怎么供给，怎么黏合，是共同的作业。

是否能从用户需求的“第一性”角度去考虑问题，成为根子上的问题，而后才是选择业务方向，管理前台产出，配置后台资源。具体一个产品或品类，第一性不处理好，出生就意味着死亡。

什么是需求洞察的第一性呢？

你最想服务哪类用户？（必须是最小颗粒的指向。）

他在哪些场景或需求触发下需要这个产品？

哪些核心功能匹配他的需要？

哪些同类产品最先进入他的选择？

哪些渠道能帮助他了解产品？

哪些渠道能方便他实现购买？

在他的消费决策路径里，我们需要植入什么，让他觉得更可信任、更有趣？

在整个用户生命周期中，我们需要植入什么，让他觉得更可信任、更有趣？

行业内不同渠道间，单客运营的成本是多少，怎么构成，趋势怎样，怎么降低？

如果有100元营销费用，从一个用户的获得感角度，最有效的配置是怎么样的？

如果只有100元余钱，是投在产品、运营、销售还是客户渠道上？为什么要投？

……

我们看音频产品的一个例子。同类产品很多，但在喜马拉雅FM产品经理手法上，第一问自己的却是：用户在什么场景下听什么，能觉得产品价值感更高？在上班路上？在拥挤的地铁还是私密的私家车上？同样是在回家路上，回程是20分钟的三四线城市？回程是80分钟的北上广？在旅途？在睡前？在晨起时？在聚会中？在跑步时？在亲子时间？我们为这些空间提供什么样的产品配置，什么样的内容找哪些人生产……

在大众消费年代，用户被过早地固化成产品，有产品即视为有用户，而后开始一场资源消耗战；在小众消费年代，用户被拥戴回运营的原点，企业体制和管理风格千差万别，但公司内的唯一共同语言，就应当是“用户语言”。若杂音太多，最终会让太多的事陷入无解。

合众：组织从“头”开始

当下，新零售的各种解读与举措很多，技术派、渠道派、赋能派，莫衷一是。对于零售业或制造商来说，“王的盛宴”只是别人家的煙花，而锤炼自己的内功则是当务之急之重。各种需要与矛盾，又会指向组织变革。

用组织与技术重新布局人力资源，目的是把公司内的生产力能够一一对应到具体的用户、产品和收入上，并减少内部不可测量、不可持续、不可加速的内耗品生产。

组织的功能与结构，既要保障当下业务，又要面向未来竞争。如何调整到能够常态化地完成用户洞察和需求论证，如何实现用户全周期的体验管理？如何将大部分资源用于增加新老用户价值？现在各种做法很多，建立用户或产品导向的（BU），前中后台分类设置，内部大平台、项目做小微等，各家自有一套。

以变为美，这就是管理者应有的心态。把打鸡血的时间，用来主导实际变革，从具体项目开始，日进月精。真正做到：求师于内外，求变于上下。

以阿里为例，它有一个大家可能都没注意到的贡献，那就是生态的养成。在合作伙伴开发方面，在如何协同方面，长期以来，阿里真真实实地影响了一大批阿里生态下的大中小合作企业，包括最早的一批淘品牌以及天猫核心商家，以及各种第三方软硬件服务商。

不只阿里，腾讯、华为、苏宁的很多合作伙伴和商家，从简单模仿到自主创新，建立起一套适应用户与增长的管理机制。回首合作路，当腾讯、阿里、华为、苏宁每年在变的时候，它们的心态是积极的，行动是共振的，投入是长期的。

参观过一些企业，有不少公司，你大可把它看成换了空间的小腾讯、小阿里、小华为，大到组织文化、业务布局、数据习惯和管理方法，小到看得见的墙上的标语、年会的口号、日常的公文、团队的奖惩。你可以想象，作为阿里腾讯华为们的用户，是不是已经处于一个内外同频共振的服务环境里？这些的确是需要我们学习的。

总之，应对消费升级，对外是一场依靠产品与技术、存量提效、增量提速的用户争夺战；对内则是一场事关未来地位的内部革新。内外双修，这场“新零售”可能才和我们有关。